全文共6124字，11张图片，阅读时间超过14分钟
- - /开始/ - -
几年前，当您提到美团时，您会想到哪些关键词？
关键词：团购
今天提到美团，你会想到哪些关键词？
关键词：团购、外卖、打车、收购摩拜、进军新零售。
美团的业务在越来越多元化的今天，也变得越来越让人难以理解。
这种看似零碎的业务扩张，难免会让人觉得是为了上市，为了讲好故事，故意画了一个饼——但是，这个饼有没有内在的逻辑呢？
本文要点：美团的业务拓展是通过四块拼图完成门店和用户的闭环建设。
本文将探讨美团打车、竞购摩拜、新零售等业务在拼图中的定位。
1、美团基本情况
美团的商业逻辑：提升双边市场运营效率
美团的使命是帮助人们吃得更好、生活得更好。
这是一个目标、一个指导思想，但不是一个行动计划。
作为一个反例：
当一个男人对一个女孩说“我的使命是爱你，永远爱你”，那么他的行动计划应该是：买鞋，喂饱她，给她一个拥抱（你有双击x3吗！！）……
那么美团落地的行动计划是什么呢？
我们从商业角度分析一下美团的主要逻辑。 毫无疑问，美团所经营的市场是一个双面市场。 市场的一侧是用户，市场的另一侧是商店。 美团作为一个平台，连接“客户端”和“商户端”。
在美团之前，用户和店铺有着天然的联系。
美团的作用是搭建一个平台，提高交易双方的信息获取效率和交易效率，从而帮助用户和店主盈利。
纵观互联网，服务于市场双方的公司有很多。
例如：滴滴连接司机和用户；
例如：天猫连接天猫店铺和消费者。
为了理清美团的业务，我通过对比美团、淘宝、滴滴的平台模式来讨论美团的特点。
美团客户端特点：大众市场、需求平淡
客户端：即服务的使用者，如订购者、消费者等。
（1）美团服务的是大众用户市场，而非小众市场
在用户端，相比北贝网的垂直父亲人群和寺库的垂直高端人群，美团、天猫、滴滴均针对大众市场。
简单来说，任何用户都是这三个公司的目标用户。
利基市场：在较大的细分市场中，由具有相似兴趣或需求的一小群客户所占据的市场空间。
（2）美团用户需求浅，需求广度平淡
首先我们来说说需求深度和广度的概念。 如今，比较常见的判断需求的方法是“需求层次结构”，无论是马斯洛的需求原则还是各种KANO模型。
我们从另一个角度来看需求：
比如：我现在想要挖矿，我有挖矿的需求。
以美团为例：美团的目标市场是生活服务，用户的需求浅而广。
在现实生活中，用户可能的情况是：
从需求深度来看，不同的人选择生活服务品类的路径不同。 大部分本地生活服务并没有传说中的“一站式医疗保健”那样清晰的需求链，用户的需求大多是短暂而扁平的。
从需求广度上来说，用户的需求是非常广泛、扁平的。 用户还有吃、喝、睡、唱歌、玩、跑、舞等需求。
美团&滴滴&天猫对比。 从用户需求端来看，美团有很大的拓展空间和想象空间。 滴滴是最窄的，主要针对出行场景。
因此可以看出，在美团的业务逻辑中，用户侧需求的深度是浅的，需求的广度是平的。 需要不断覆盖更多品类，通过品类交叉来降低用户粘性和交叉销售。
美团&滴滴&天猫业务对比（这张图很重要）：
美团门店特点：门店差异化，门店需求比较深
门店方：即服务提供方，如：门店、司机等。
首先看一下天猫和滴滴店铺的特点：
（1）滴滴门店终端
滴滴的大部分服务提供者都是司机。 滴滴通过共享经济，连接市场闲置产能。 从驾驶员的角度来看，驾驶员需要从平台得到什么？
最重要的是客流量。 与餐馆和商店相比，司机等服务提供者规模太小，他们需要滴滴商店的支持要少得多。
此外，为了规范网约车服务，整体服务体验将逐渐变得专业化、趋同化。
如果看滴滴整个司机的画像，虽然会逐渐显得内敛一些。 这与滴滴门店的需求没有太大差异化相对应。
（2）天猫店铺
天猫的商业模式包括B2C和C2C。 从趋势来看，在易迅的影响下，天猫的B2C或者小B2C占比将越来越大。
天猫虽然品类繁多，但实体电商终究逃不出零售的范畴。
天猫做实体电商，美团做服务电商。
两者相比，实体电商中店铺的需求差异化并不高，即不同的店铺需要平台提供类似的服务。
服装店和冷柜店无论是商业模式还是需要平台的帮助都没有太大区别。
美团的门店终端与前两者有明显不同，原因有二：
特点一：不同的美团门店有不同的需求
电影院和烧烤店的解决方案有很大不同：
想想你身边有多少家电影院，一只手就能数出来吧？ 想想你身边的烧烤店，都能吃到观世音菩萨吧？
数字越大，格式越复杂。
可见，不同市场的改造难度差异很大。
餐饮和音像店的区别（图片引自艾瑞）
特点二：美团商家需求深层次
生活服务实体店大多是小微商户，商户的运营涉及营销、供应链、用户管理等多个方面。
比如餐饮行业，从购买菜品，到备菜，到后厨，到点菜，到茶几上桌的整体流程比较复杂，不同餐饮行业的流程差异很大。
所以可以看出美团抢单软件，在美团的业务逻辑中，在门店侧，门店类型是差异化的，门店的需求也比较深层次。 美团的业务拓展是针对不同商家提供解决方案，提高需求覆盖深度，更好地赋能门店。
本节小结：美团店客户端和客户端的特点决定了美团的商业模式与其他平台的差异。
2、美团四块拼图
根据这些特殊模式，美团一共布局了四块拼图。
美团四块拼图：两个点、两条线
美团的商业模式是服务双边市场，通过“连接”提高市场效率。 简单来说，两个点——用户端、商户端、两条线——到店、到家，通过两点两条线完成一个闭环结构。
美团的所有业务都可以用右图来概括，总共有四块拼图。
下面我讨论一下接下来四块拼图的扩展思路，并解答一些关键问题~
谜题一：客户端
消费是一种需求很浅的行为。 业务的拓展主要依靠品类和服务范围的拓展。 这里我们可以通过回答两个问题来看看美团的扩张形态。
问题一：为什么选择美团旅游？ 不是主打本地生活服务吗？
美团最初是为用户提供本地生活服务。 第一条扩张路径是拓展品类，先餐饮，再餐饮KTV美甲。
另一条路径是从本地到远程。 你的异国他乡就是别人的家乡。 这个界限非常模糊，所以成为一名葡萄酒旅行者就是顺流而下。
问题二：美团为什么不开始租房子？不就是为了让我的生活过得更好吗，我现在急着找房子
我想不是你不做，而是你租房子的迫切需求被美团达尔文满足了（优胜劣汰，物竞天择）。
据称，美团给每个新项目的时间约为半年。 如果未能在规定时间内取得成果，资源将被分配给其他业务。
虽然思考这个问题很简单：美团的扩张原则就是高频次、刚性需求。
综上所述，我们可以看到，用户端的拓展方式是从本地到远程、从单品类到多品类、从门店到家庭。
按照高频、刚需的原则来过滤需求，看来美团的触角已经延伸到各个方向，而且都是有据可查的。
用户需求的扩展是否有限制？
很难说，因为所谓的边界是根据你现在的领域； 到了这一步，完成下一步之后就看不到边界了； 如果你真想坚持一个界限，也许会活得更好。
谜题2：商店一侧
消费是一种需求很浅的行为，而商家提供服务是一种链条比较长的行为。
早期，商家利用美团将线上流量引流到线下，美团帮助商家拥有更强的营销能力。 美团的这项服务早已是行业第一。
那么问题来了，接下来怎么办？
虽然之前没有美团，但线下商家也经营得很好。 除了通过团购撬动门店的营销能力外，美团的点餐、排队、数据分析等服务也给门店带来了帮助，但并没有取得颠覆性的效果。
美团外店战略是为门店生成营销赋能、科技赋能、业务赋能、金融赋能四大赋能，推动店主完成智慧餐厅、智慧网点的升级。
虽然如果看美团目前的门店端业务，它已经悄然布局了整个产业链，从B2B采购、ERP系统、收款工具、经营分析软件、门店财务等，从获客到店内业务转向小额贷款。
为什么店方需要做这么深？
我觉得这涉及到小数据和大数据的问题。
单店团购数据需要多长时间才能达到大数据级别？ 恐怕这家店要关门了！
那么，如何获取单店大数据呢？
全链接业务数据。
从在一根洋葱上开仓开始，这根香蕉的1/3变成了一顿饭，卖了5块钱，2/3用来做堂食餐具，赚了10块钱。
团购数据无法为美团提供门店运营大数据。 只有持续服务门店的全链路运营，才能激活美团的数据模块。
问题三：美团为什么要做新零售？
新零售方面，美团凭借盒马“小象生鲜”闹得沸沸扬扬。 现场去了《小象》，体验还有很多需要改进的地方。 美团店的特点是商家不同。 需求差异很大。
针对这个市场，美团会针对不同的门店给出具体的解决方案。
“小象生鲜”是美团针对线下零售店的解决方案，也是新零售的第一步。
为了了解美团的新零售，我们先来看看曾经是“美团”之子的“猫眼”。
猫眼是美团成立于2015年的全资子公司，截至2018年，猫眼三大股东已成为光线投资、光线传媒、腾讯妈妈。
2015年7月，猫眼影业独立，成立猫眼文化传媒有限公司，成为美团网的全资子公司。
2016年7月，美团将其持有的猫眼67.4%股权转让给光广王长田。 猫眼由美团100%控股转让给光线控股，成为光线控股子公司。
2017年8月，猫眼引入光线等新投资者，美团又释放其19.7%的股份。
电影是重要的线下场景，电影院是必须拿下的门店，所以美团将业务拓展到了猫眼。
当线上售票模式逐步建立后，“猫眼平台”将为影院提供更深入的服务，甚至需要与发行商合作进行IP的推广和塑造。
此时，美团对猫眼的优势远弱于光对猫眼的优势。
类比一下新零售：
首先，这是需要收集的商业难题的一部分。
其次，盒马的改造方式已经初步验证，美团试水成本相对较低。
还是那句话，未来如何，取决于继续把这块拼图做大的难度和美团的决心。
难题三：连接家庭场景
送货上门场景包括订餐、超市送货上门、上门服务等。这里我们重点关注点餐这件事。
问题四：滴滴去订餐了！ 美团完蛋了吗？
要回答这个问题，我们先来看看滴滴订餐的优势。 滴滴就是送人的，把人变成物，那不就是滴滴点菜了吗？
滴滴是中国版的Uber，我们可以看看Uber的发展历程。
Uber 的目标是“Uberforeveryting”。 不仅仅是出租车，Uber还有订餐、快递等业务。
Uber订餐的逻辑仍然是共享经济。 用户下单，司机抢单，司机去餐厅取餐，配送给用户。
与美国大多数直接管理订餐团队的公司相比，Uber 是少数利用共享经济订餐的公司之一。
回顾滴滴，就有Uber订餐的成功样本。 有可能成为中国的Uber订餐吗？
难的。
首先，滴滴如果采用共享司机订餐的形式，在中国目前的竞争格局中将很难生存。
经过美团和饿了么订餐兄弟的培训，顾客对配送时间和标准化配送服务已经有了一定的要求。
如果送货员都是普通司机，整体送货服务质量肯定会提高，这可能就是顾客不愿意买单的原因。
其次，滴滴如果用自己的自营订餐团队来订餐，就会和美团饿了么一样的模式，本身就不存在竞争壁垒。
虽然滴滴有自己专业的配送算法作为优势，而且在这个维度上，其他订餐公司也很强。
订餐市场是一个规模经济。 美团、饿了么玩家已经拥有大量用户和店铺。 他们想要逆风翻盘，就必须有自己的制胜点。
如今，滴滴并没有非常显着的竞争优势。
谜题4：连接商店场景
用户如何去商店消费？
用户与商店场景的连接原本主要是通过信息。 用户在美团点评APP上看到该店铺的信息，从而促使其进入该店铺的行为。 随着2018年美团涉足打车、竞购摩拜单车，与门店场景的连接不仅仅是信息，还扩展到了人联通。
问题5：美团不提供打车服务吗？
虽然美团打车还没有全面铺开，但不少司机早已翘首以待。
目前，滴滴正在等待新政，这让司机责怪连连。
你们都在等美团的补贴，等美团重新教育市场的羊绒。
滴滴一家独大，对司机和用户来说确实都不好； 我们希望有更多的竞争并从中获利。
但冷静看看，如果美团不做打车怎么办？
如果市场上有美元，美元可以用来打车吗？ 为什么一定是美团呢？
因为入口纠纷、现场纠纷。
在“连接门店场景”的拼图上，出行是必须争夺的一块。
就像天猫的竞争对手会出现在陌陌一样。
当陌陌刚下来的时候，你不会想到陌陌上面会长出一个拼多多。
当陌陌掌握了人们的上网时间和流量入口时，你绝对想象不到它上面会孵化出多少企业。
类比去商店的场景，人们去商店的第一步就是出行，无论是乘坐出租车还是自行车。
如果滴滴完全掌握了门店入口，用户去哪家门店、消费哪一个套餐，可能就不是美团说了算了。
流量为王，入口也为王。
出行入口不掌握在自己手中美团抢单软件，对美团来说是一种威胁。
三、总结
本文观点：美团目前的所有业务都没有脱离连接用户和商店的闭环。
- -/结尾/ - -
