关于作者：
左晃，西安交通大学医学院临床医学学士、西安交通大学管理学士、西安交通大学公共卫生硕士。急诊外科医师、医务部质控办公室主任，现任西安交通大学医学院第一附属医院运营管理部副主任。西安交通1896医学创新创业基地、丝绸之路医院管理研究中心创始人，荣获2018亚洲医院管理奖（中国奖）最佳患者安全项目优秀奖。获陕西省科技进步二等奖1项，主持校级项目3项，参与省社科项目2项。发表核心期刊论文20篇，SCI论文1篇。擅长医疗管理信息化及管理工具的应用。
为医院运营管理部加油
今天早上刷朋友圈，看到一篇《如何成立医院运营管理部》在医学圈很火的文章，我也转发了，但是看到评论区的评论，还是很心痛。
医院为什么需要运营管理部？作为一个从事公立医院运营管理五年的菜鸟，在此之前我做过近十年的急诊医生，分管医务部质控处和分级医院评审工作。看一些关于公立医院DRG、DIP与绩效改革、公立医院经济管理的文章也是很有意思的。看了这么多，想写写自己在运营方面的经验以及运营管理部人员应该具备的能力，也算是给同行们一点帮助吧。
我们自己的医院（或医院集团）规模还在不断扩大，怎样才能谋求医院的长远可持续发展？
专业的管理人员队伍（尚待培训）能否有效提高医院的运营效率？
如何让管理模式由“体验式、粗放式”走向“精细化”？
如何达到以最低的成本提供最优质的医疗服务的目标？
如何简化就医流程、有效解决看病难问题？
每次这些问题被提出，对医院运营管理者来说都是机遇和挑战。比如，在五千年看闻问切的土壤中酝酿了十年的互联网医疗，终于在今年疫情的推动下破土而出、蓬勃发展。医院精细化运营管理也沉寂了十五年，今年因疫情的冲击破茧成蝶。2020年6月29日，国家卫健委发布《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》，要求全国公立医疗机构围绕“价格、财务、运营”开展为期一年的“经济管理年”活动。 《文件》第十六条明确提出“医院可单独设置运营管理部门，或确定承担运营管理主导职能的内部机构，积极推行运营助理员、价格协调员等制度，协助、协调临床业务部门加强科室内部运营和价格管理工作”。各医院面临严峻的运营压力，必须迅速组建专业化的运营管理团队，打造精细化的运营管理系统，建设智能化运营管理系统平台，应对DRG、公立医院绩效考核等多重挑战。
在我看来，运营管理部门有三类人：
第一类：会计型管理干部（专业化管理），大部分是从医院财务转型过来的，擅长做报告、制定制度、会计核算、资产管理、税务处理、内控等工作。
第二类：既有项目管理能力，又有财务总监级别的运营管理干部，除了以上这些，他们的职责还包括全面预算；目标管理、对外合作、融资活动；资金管理；医疗服务流程改进；成本控制等。
第三类：超级（实）运营管理部部长：除了以上工作范围外，还有医院战略，包括中长期战略制定及建议；公立医院走势，外部市场及内部运营调整；资本运营；绩效考核及管理；公立医院资产运营（包括场地、床位、人力、）企业及财务风险管控；企业医院管理，带领医院专业化的医院管理团队，让医疗产品本身回归医药增值。基本上都是复合型人才。
我早年也筹划过建两个医生集团，只是比张强医生集团晚了两年。包括孵化医疗创新创业基地，我做过学者、工人、农民、商人、学生。当农民时，我响应国家号召，担任村里第一书记，开展扶贫攻坚，成绩相当显著。我虽然没当过兵，但在学校、医院当过民兵预备役。当工人，是因为家里来自航天企业大院。我原本报考西安交大，读最强的机械与自动化专业。后来因为2000年西安医学院并入交大，我就被莫名其妙地分配到医学院读临床医学。我上学，是因为想有份好工作；我真正从事商业，是2015年，当时医院组织团委骨干参加青年环球行活动——参观华西医院。 听廖志林部长讲微博矩阵医院营销。上课大家都在认真听讲，我则悄悄跑到华西医院管理学院，那一年石应康院长刚刚开班，管理学院当时就两三个老师，温进副主任还在国外留学，刘万里副部长还在读博士。我接触到医院运营管理后，决定放弃质控处的稳定工作。2015年，医院计划建设运营管理科，我去应聘，当时对医院运营管理还不是很了解，对华西医院的了解只是浅尝辄止，觉得深不可测，很牛逼。那一年，这个岗位应聘了12个人，最后答辩6个人，我意外地被录用了。现在想想，这跟我当医生的专业背景有关系。 现在看来，运营管理部门的优选人员顺序是临床医师->护士->财务->审计->行政等。运营部门刚成立的时候，只有我和赵主任两个人，当时我也迷茫了，不知道自己该干什么。但这期间，我闲着没事就看书，涉及的内容相当广泛，从内科、外科，到基础会计、审计、经济法律知识等。知识的积累对我以后的机遇和运营管理生涯都至关重要，也让我养成了不断学习的习惯。如果想在医院运营管理部门工作，不断学习是必不可少的，尤其是在中国，医改已经进入深水区，变化日新月异。运营管理的范围会非常广泛，了解医院不同岗位的流程，学习专业以外的知识医院精细化绩效管理系统软件，会给你的工作带来意想不到的收获。
我本来就是性格外向的人，所以比较适合运营管理部这个工作，就是要和别人沟通，搭建桥梁。我也喜欢这个工作，我觉得做自己喜欢的工作，就一定会全身心投入，一定会发展得很好，一定会有未来。在华西医院专科业务助理培训班上，我学到的第一课就是掌握运营管理部的三大法宝，一是融合，二是沟通，三是创新。融合是一门学问。有两个中文词在外国词典里是直接翻译的，一个是户口，一个是关系，中华文化博大精深，关系和沟通是运营管理部干部最需要也是最难掌握的。如何和临床科室主任、医生护士进行有效沟通，如何和行政部其他部门进行沟通，在目标管理、绩效管理、项目管理上取得协同效应，都是很重要的一课。 经常有新成立运营管理部的医院同事想尽各种办法给医院办公室打电话，然后从医院办公室找到运营管理部的电话，再找到笔者询问如何做运营管理，不知道从何下手。我总是说要从最难的地方做起，因为一旦把最难的事情做好了，就无所畏惧了。医院是一座白色的巨塔，塔里的人都是高学历人才，有知识、有责任心、智商高，没有什么是大家齐心协力解决不了的，我们要做的就是统筹资源对接、创新，帮助最有可能实现医院战略目标的部门和人，最终成就医院在当地乃至全国的品牌优势和核心竞争力（运营成本控制能力）。
医学院过去没有系统培养专业的医院运营管理者，今天我们这些早期实现转型的，各种困难都要自己去闯。我常说，今天大家面临的困惑和困难，我都遇到过，但你们要自己闯过去。因为每个医院的发展阶段不一样，棘手的问题也不一样。我们要有信心，多学习多实践，每一次碰壁，相信我，你会变得更坚强。过去的工作经验对今天的你来说，都是无价的。认清自己的价值，增加自信，就能做好运营管理部的干部。抓住机会，首先就是自信和能力。
有人说，运营管理部专科运营助理的门槛比较低，只要会填表、参与科室交接就可以了。但做好专科运营助理不容易，做一名合格的运营管理部干部更是难上加难。如果你只想当会计，找个稳定的工作，按时上下班，我觉得这份工作真的不适合你。因为会误导别人，也会误导自己。在梅奥和长庚，除了院长，医院或分院的第二号人物就是运营总经理，他的地位仅次于老板，在决策层有着举足轻重的地位，甚至经常对院长或CFO说“NO”！（当然，说话也要注意方法）。其实这对于医院公司化运营过程中防范风险是极其重要的。 如果你是老板或CEO，如果运营管理部门总是附和你的观点或附和你的观点，那你的负责人就是不合格的。真正的运营管理部门干部永远是一个头脑冷静、对数字高度敏感、诚实谦逊、总是积极无私地工作的人，总是在思考医院的品牌维护，或者明天出现问题怎么办、现在需要做哪些准备。你是吗？
最后，我想给那些关心医院运营管理的朋友们提几点看法：
1、提高政治站位意识医院精细化绩效管理系统软件，增强责任感和使命感，在“两个维护”“四个意识”的基础上，紧紧围绕党要求我们干的事，把党和人民的事放在第一位，精益求精，一切困难都会迎刃而解。
2、围绕公立医院管理改革建立“现代医院管理制度”，围绕公立医院考核改革，认真分析研究蕴含大量经济运行数据的“三级公立医院绩效考核”指标，围绕公立医院支付方式改革“DRG支付制度改革”，抓住重新切蛋糕的发展机遇，调整学科。
3、不断学习，学习让人年轻。我们其实已经有上海申康医院管理集团（上海市政府管理），向企业医院（长庚医院）学习管理。管理人才培训——清华大学、复旦大学、北京大学、华西医院管理学院。提高医院精细化管理水平，建立跨学科的医院后备管理人才培养体系。
4、积极适应改革，学习政策，加强管理。推行目标管理，利用DRG加强质量和成本控制。明确医院战略方向和发展规划。改革医院实行十年的绩效收入分配制度。充分发挥绩效管理的学科指挥棒作用。调动医护人员的积极性。
5、充分发挥大数据（包括医疗数据、财务数据）的作用，指导医院企业化运作。同时提高医院信息化水平，加强软件建设和信息化人才培养。
6、树立艰苦朴素的思想。多渠道弥补受疫情影响的医院经济运行缺口，尽最大努力减少疫情对医院运营和员工福利的影响，实现医院可持续发展。
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