1. 财务管理
时刻关注营收、利润、利润率等关键财务指标。财务指标就像汽车的仪表盘，时刻关注水温、油位、车速等，避免经营风险和问题。
财务指标会对经营决策产生影响，但经营不能基于财务数据，而必须基于战略。
2. 供需管理
包括需求预测和供应计划。
需求预测和供应计划是所有服务公司的首要任务和最大挑战。
需求预测有助于优化运营，但需求的不确定性始终存在，如果单纯按照需求来规划供给，一定会出现供给不足或供过于求的情况。最好的解决方案是从战略层面管理和规划供需关系，同时提升需求响应能力和战略规划能力，将市场需求引导到企业规划的方向，这就是所谓的“最好的预测就是创造未来”。
3. 能力建设
人员招募、团队能力建设、结构优化。早期的运营管理离业务方较远，更多的是统计分析、资源调度、支持运营等。但近年来，随着业务的细分和竞争的激烈，如果运营团队不懂业务，不能和业务团队进行更快更紧密的全方位协同，就会拖慢业务的发展和响应速度。
尤其在招聘和能力体系建设上更是如此，这也是为什么现在很多公司都在建设共享服务中心，把通用能力、通用能力都沉淀到中台（共享服务中心），每个前端顾问都能从中台快速获取标准化、经过验证的能力，也能更系统地发展个人能力。
4.资源调度
人员配备工作是所有专业服务公司最头疼的事情。
一方面，我们希望各位顾问都是通才，可以无差别地做各种项目，提高利用率，减少浪费。
但另一方面，市场趋势是普通咨询师的竞争力越来越低，流水线式规模化的一般产能供给越来越难以为继，这就是“一专多能”的出现（一个方向的专才、多个方向的通才成为软件咨询公司的能力建设目标）。
以软件咨询行业为例，每个咨询师个体越来越注重自身的成长，愿意承担有挑战性的、热门的项目，而不是大规模的大众化项目，这样的现状也给资源调度带来了很大的挑战。
5. 团队关怀
也就是工作主要涉及HRBP，关注个人的情感、满意度、成长和发展。
软件咨询公司的核心生产要素是咨询顾问，因此每一位咨询顾问是否能够快乐的工作并拥有良好的归属感和成就感就成为了软件咨询公司文化建设和团队关怀的一项重要工作。
良好的运营管理可以帮助软件咨询公司在以下五个方面实现目标：
保持财务状况稳定健康，做好风险预测，降低经营风险
更精准洞察市场，实现销售与供应的最佳平衡，减少因供大于求而导致的利润降低和因供应不足而导致的客户满意度降低
优化咨询顾问的能力结构，努力实现一专多能，降低因供需能力不匹配造成的“海滩成本”。
优化岗位匹配模式，让最合适的人做最合适的事，从而提升服务质量
提高顾问的工作满意度，建立顾问的成长和培训体系，以更长久地留住人才
03
软件咨询公司在运营管理方面面临的挑战
作为一家具有一定规模的咨询服务公司，这五大运营要素面临的挑战是巨大的：
1、不进行资本运作，对现金流的依赖会很大，必须保持健康的财务运作。
付款条件、提前进账、坏账等2B业务无法避免的特性，对咨询服务公司的财务运营能力考验极大。
2、高素质软件人才招募困难，成本高，难以形成规模。
尤其是近年来，互联网巨头与客户对人才的重视程度越来越高，利润率较低的软件咨询公司在人才招聘市场上的竞争力有限。
3.市场竞争激烈，优质商机少，商机不确定性高
甲方投入非常谨慎，纯咨询服务或者定制开发服务的售前成本越来越高。
产品公司也在不断提升个性化和服务能力，单纯靠方法论直接赢得客户的挑战越来越大。
4. 服务交付流程变得越来越具有挑战性
客户需求越来越大，服务团队压力巨大，对团队能力的要求也不断提升，但人才培养本身需要成本和周期。
5. 如何让个人诉求与公司商业目标保持一致
在不影响服务的情况下，还要能够满足个人的成长需求，这需要高水平的运营管理、人性化以及关怀体系。
04
打造三大战略能力应对运营管理挑战
如何应对上述挑战？
凯哥用“1+3”来概括应对策略：一个策略，三种能力。
建立以业务战略为中心的运营管理体系
我们公司的胡凯曾经说过一句很常见却很有道理的话，“仪表盘固然重要，但决定汽车怎么开的人是我，而不是油量表”。
运营体系是实现企业战略的工具和手段，运营管理可以为企业战略提供反馈和信息，但不能代替企业战略。
所以对于咨询公司来说，经营战略是最重要的核心，战略明确了，整个公司才有方向。
一切经营管理制度、组织架构、制度流程、绩效考核等都要围绕经营战略来制定，当然经营战略并不一定是一成不变的。
以需求与供应为例，需求方（市场与销售域）与供应方（能力与解决方案域）应进行策略对接、愿景对接，制定并执行计划时应朝着统一的业务战略方向，如主营行业、领域、统一的技术策略、能力体系等。当一方因短期市场不确定性而偏离计划时，可根据变化适当调整策略，但策略制定仍应围绕战略进行，避免被动跟随需求方或供应方的情况，容易迷失方向、随波逐流。
举一个容易理解的例子，农业是一个慢反馈的行业，市场预测非常困难，你必须具备宏观战略规划的能力。如果你看到其他地区种植土豆赚钱，然后你马上大规模种植土豆公司软件管理制度，那么等你种出土豆的时候，可能已经供大于求了，你就血本无归了。所以，你不能轻易根据暂时的经营数据，改变经营战略和计划。
说起来容易做起来难，建立基于业务战略的运营管理体系，需要三方面能力的支撑：
数据集成功能：看板
运营管理中第一件事就是数据集成，这也是最基础的工作。
财务数据、招聘数据、人员配置数据、项目执行数据、培训数据、团队状态、商机数据等等，所有的数据都需要实时汇总到运营管理端，并且这些不同维度、不同口径的数据要整合拉到一起公司软件管理制度，形成关键业务大盘供团队决策参考。
例如，数据团队常用的集成仪表板包括：
1. 项目交付健康状况
2.海滩人员预测与诊断
3. 商业机会与能力差距分析
运营经理就是我们的实时仪表盘，他拥有所有数据的综合视图。当我们想要知道当前的财务状况和人员情况时，我们会看他的报告。当我们想要知道当前的商机预测和我们的商业计划之间的差距有多大，以及我们应该在哪里集中精力寻找商机时，他会给我们建议。
Kanban 不是被动的，而是主动的，它会定期给团队发邮件、提醒，整合BU的关键运营数据发给大家，让大家在做各自的工作时，能够有一致的信息，减少沟通成本，提高写作效率。
实时洞察：雷达
在数据整合的基础上，行动的头脑就是我们的雷达。
因为我们制定了整体的经营策略，并且根据经营策略制定了商机规划、供货规划、招聘规划、培训规划等等，而这些规划都是一个体系，一招牵一发而动全身，所以如果某个环节偏离了我们的计划，或者和其他数据有出入，运营经理就会提前预警，就像雷达一样，时刻在扫描前方的状态，一旦出现异常情况或者关键信息，就会主动把这些信息提供给对应的负责人，让他做出决策去处理。
常见的雷达场景包括：
所有这些异常的判断都高度依赖业务经验。如果只看数据，不懂业务，那么当同样的数据出现时，经验丰富的运营经理会敏感地分析其影响，而没有业务经验的运营经理则会麻木地看着风险浮现。
规划和优化能力：调度中心
仅有一个仪表板让您彻底了解运营情况，以及一个雷达让您不断洞察风险和机遇是不够的，因为我们需要采取行动并评估这些行动的影响。
这里是调度中心。
调度中心是机场的指挥塔，掌控全局、洞悉一切，与各业务部门沟通协作顺畅，能高效规划和调度资源。
比如，当我们的供应不能满足所有的商业机会时，我们应该如何确定优先次序，以及应该将资源分配到哪里？
比如，当某人完成了一个项目，但是有多个项目机会在等着他，他应该去哪里呢？
比如，在哪个城市进行招聘，成功率更高、周期更短，更匹配业务的战略和布局？
这一切都需要整合多维度的信息和数据，做出符合商业战略的决策，如果只考虑一个维度、一个项目、一个时间段，做出的决策可能不是最好的。
05
总结与思考
当一家咨询公司发展到一定规模，其核心能力除了业务和技术先进外，还包括运营管理能力，这也是非常重要的核心竞争力。好的运营管理可以提高生产效率，增加用户满意度，提高盈利能力，降低成本。
那么，根据您的了解和工作经历，您认为一个优秀的运营管理经理应该具备什么样的素质和能力？
