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需求搜集、剖析、治理的方法
这个专栏将活期颁布产品部对于产品设计方面的思索。
关键有以下四个方面：1）产品布局 2）用户需求讨论 3）产品设计环节思索 4）竞品剖析。
开设这个专栏的目的很繁难，关键有两个，一是让公司各位共事能随时了解并介入到我们产品设计的环节中，同时能经过这样的平台给我们多提意（tu）见（cao）。
二是经过这样的专栏也能倒逼我们更多地思索，提高自身的产品设计才干，从而设计出更好的产品服务大家。
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这是我们产品部的第一篇对于产品设计思绪的文章，想了很久要怎样写，从什么角度开局。
最后我感觉任何产品的来源都来自需求，这期就关键聊聊我们是如何搜集、剖析和治理需求的方法。
如思索不周的也请各位多多斧正。
首先是我们如何启动需求搜集的。关键有三个方面：
毕竟老板对行业和业务比我们相熟太多，前期须要吴校和各位大佬多给我们提意见和想法，协助我们产品方向不会跑偏。
目前我们的用户反应包含两个环节，一是开发前我们将产品需求转化为原型DEMO，同时我们会选取对此产品最相熟的用户并把我们的原型逐一和他们启动确认，假设还有疑问则继续调整原型，如无疑问则可进入开发阶段。
如极经营在最后的产品设计时我们与财务共事确定需求不下10次，同时也到各校区找到相应担任人启动了多轮的沟通和确认上班，搜集了少量贵重的意见。
（这里要特意感谢申琴，在前期我们产品对极经营的需求无所不知时，是她在重复耐烦肠给我们解说需求）
二是开发成功上线后我们经过面聊或经过《需求反应表》给我们反应的需求。
我们目前经常使用的需求反应表还用的是比拟传统的excel表格，前期会思索做成繁难的系统，这样采集反应疑问更及时，反应人也能更繁难了解自己反应需求的形态。
当然，在整个用户反应环节，我们也有须要反思的。
比如需求调研笼罩的面还不够广，笼罩的档次还不够多，包含各大区不同岗位层级的用户还没来得及所有沟通到位，后续我们也会在此投入更多精神。
从进公司到如今，产品部曾经成功两版的竞品剖析报告，也剖析了少量教育类产品，从中收获十分多。
无论是对整个行业软件水平的了解，还是学习自创低劣产品，都协助我们对行业内产品有了更深的了解，前期无时机我们会把这些剖析报告整顿后收回，宿愿引发大家更多的思索。
不过对于竞品剖析，有一点须要我们留意的： 竞品毕竟是竞品，它的业务场景或者和我们不一样，不能间接copy，须要辩证的剖析它存在场景的价值和意义。
就在前段期间有教员给我们提出，学而思和新西方都在课堂上经常使用答题器搜集学员课堂学情数据。
于是我们在网上也做了相应竞品调研，看了很多课堂经常使用答题器的视频，发现确实经过答题器搜集学员学情数据很繁难，既能调动课堂气氛还能发生学情数据。
但随着调研深化，同时我们也到学而思和新西方线下课堂去体验，发现他们线上方授课无一例外都没用到答题器，只要双师形式才在运用。
对这一现象，我们以为，基于现有的线下小班授课的课堂答题器数据采集的迫切性不高，学员只需经过举手或教员挨个检查学员作业就能很快搜集到班级学情数据。
而双师形式须要一个教员笼罩几个班，上百人，同时还是远程教学，实时掌握学员学情数据就必需经过答题器这种形式成功。
从另一方面答题器的老本也相对较高，不只是软配件投入老本，还包含课堂、课后治理老本都会带来较大费事。
我想这也是答题器只管曾经很成熟但仍在传统课堂中经常使用不高的关键要素吧。
当然除以上几种需求搜集方式外，我们目前还缺少经过数据反应中搜集需求，比如经过在产品中对配置启动数据埋点，失掉各配置经常使用状况的数据，从中了解用户的经常使用频率及习气来失掉需求。
这个局部我们会在后续开发中逐渐添加，毕竟人或者会说谎，但数据不会。
需求搜集完，人造是须要对需求启动剖析、过滤、挑选，从中去伪存真和优先级排序。
首先我们须要区分搜集过去的需求是真需求还是伪需求。
有时真的很难区分，很多需求看起来都无比实在，但恢复到实践场景却是个伪需求。
举个我自己提伪需求的例子，过后我刚到极客，宿愿极速优化产品逼格，于是咨询到一家智能修改数学客观题作业的公司。
那家公司在做客观题数学作业修改上确实很牛，在2016年经过它们的高考机器人参与北京数学卷考试得了105分。
我过后宿愿能经过引进它们的智能修改作业配置，协助我们的教员减轻上班量。
但起初我把这个产品介绍给教员时，存在两种截然同样的态度，一种是以为有这个配置太好了，能协助教员减轻上班量，甚至可以齐全可以不要助教了。
另一种以为其实教员修改作业的期间也占用不到太多，必要性不强。
起初我们产品也经过屡次外部沟通、讨论，到实践上课和作业修改场景里实地调研，发现确实有疑问。
一来是我们很多教员原本就有助教，这些修改作业上班会交给助教成功。
即使没有助教，我们的班级都是小班教学，一个班也就十几二十个在校生，每次作业也就不到半小时能搞定，而且教员在实践修改作业时还能极速了解孩子学情状况。
这个智能修改作业的需求只管从外表粗略一想齐全契合需求，但恢复到实在场景里却就不是那么回事。
从这件事里也让我总结出如何识别伪需求的两个心法： 1）任何需求必需恢复到详细运行场景去思索和剖析 2）不要看用户怎样说，关键看用户怎样做。
需求去伪存真后，还需对实在需求启动优先级排序，分清需求的轻重缓急和节拍对产品设计也十分关键。
如今我们的做法是把搜集过去的每一个需求都录入到禅道（软件名目治理平台）的需求池里，每次布局下一个版本时我们会从需求池里依据轻重缓急把需求从新梳理和设计，并把需求移到下一个版本中启动排期开发。
这里须要重点讲讲我们对于需求优先级排序的方法。
很多人讲把需求优先级经过紧急、关键两个维度生成四个象限， 关键紧急〉关键不紧急〉紧急不关键〉不关键不紧急 。
当然，这个处置需求的准则没有疑问，但没有定义什么需求关键什么需求紧急。
其实紧急这个维度很好判别，取决于 交付时限、义务依赖 。
交付时限是指需求最终截止期限，假设过时上线将对业务有较大影响。
义务依赖是指该需求是某个流程中的一环，假设缺失这一环将对全体流程形成影响。
但关键这个维度就很难的定义，我以为关键维度有两个要素： 影响范畴、商业价值 。
影响范畴很繁难，是指能满足多少用户的需求。
商业价值是指该需求能对用户带来多大价值或给公司带来多大的竞争长处。
分清了关键和紧急的定义，我们就可以以量化的方式对优先级启动排序。
量化的方法就是把关键和紧急两个维度满分设置为5分，区分定义需求两个维度的分值而后两项相乘就得出该需求的总分，最后依据总分再启动排序。
当然，以上需求治理方法关键实用曾经上线的产品配置迭代，新名目开发需求还不实用。
由于新名目开发会应用少量研发资源，也存在必定危险，而如今来自各个部门越来越多的新名目需求，这样的需求开发与否以及优先级排序就不能只在产品部外部启动决策，须要回升到公司级层面独特决策。
因此前期我想可以经过在公司外部成立<产品评审委员会>的方式，招集公司产品智囊团在更大范畴内对产品方向、布局启动讨论和决策。
以上是本期产品部对于需求搜集、剖析及治理方法的分享，环节中必需有不完善的中央，也宿愿大家多多批判斧正，协助我们及我们设计的产品独特生长！
再次感谢大家应用贵重期间看完此文，我们下期见！
人力资源需求剖析两个基本方法
人力资源需求剖析两个基本方法是统计法和推断法。
最罕用的统计法包含：趋向预测法、回归预测法、比率预测法最罕用的推断法包含：自上而下法、自下而上法、德尔菲法人力资源需求剖析是依据组织的外部环境、组织的开展前景、组织才干及岗位要求，综合思索各种要素，对组织未来所需员工的类型、品质及数量所做的预计和剖析预测优惠。
它是人力资源布局中一个十分关键而又难度较大的一个环节。
如何针对PMC是一团体的状况做需求剖析？
一、明白指标在启动需求剖析之前，首先要明白剖析的指标。
这包含确定企业的消费方案、物料需求、库存治理等方面的需求。
明白指标有助于我们更好地掌握剖析的方向和重点。
二、了解现状在启动需求剖析时，我们须要对企业现状启动深化了解。
这包含了解企业的消费流程、物料洽购、库存治理等方面的现状。
只要了解企业的现状，才干更好地剖析其需求并找到处置方案。
三、数据剖析在了解企业现状的基础上，我们须要搜集关系消息并启动深化剖析。
这包含剖析企业的消费方案、物料需求、库存治理等方面的数据。
经过数据剖析，我们可以发现企业存在的疑问和无余，为后续的需求剖析提供依据。
四、制订方案在搜集并剖析消息的基础上，我们须要制订相应的处置方案。
这须要依据企业的实践状况和需求，提出针对性的处置方案。
例如，针抵消费方案不正当的疑问，我们可以制订愈加正当的消费方案；针对物料洽购不迭时的疑问，我们可以优化洽购流程等。
五、实施处置方案并继续改良制订处置方案后，我们须要将其付诸通常。
在实施环节中，我们须要亲密关注实施成果，并依据实践状况启动调整和改良。
同时，我们还须要继续关注市场变动和企业开展需求，始终优化处置方案，以顺应始终变动的市场环境。
