中国指数研究院持续关注房地产企业动态线上线下一体化软件，定期发布报告
随着信息技术的快速发展、数字化使用习惯和购房者多样化的住房需求，以及疫情阶段线上直播的爆发式增长，房地产企业注重线上线下营销的融合，加强客户获取和转化效率，在线上更接近案例现场，用场景模糊线上线下的界限， 加强案例现场线下转化，将质量意识贯彻到每一个细节，通过加强数据分析，切实把流量转化为销量。一些龙头企业通过营销体系改革，重构组织架构和职能，构建全渠道营销线上线下一体化软件，从而在行业底层阶段获得竞争优势。
图：三种营销体制改革模式
企业研究：
总部自上而下统筹转型，集团管控力强，将数字化营销交易作为考核硬指标
一些房地产企业在疫情开始之前就已经开始关注数字化，并将数字化营销提升到集团的战略层面。这些企业大多自上而下实施营销体制改革。数字营销更加注重中台平台的建设，销售业务结构采用“轻型前台、强中台、稳固的后台”模式，形成线上线下销售一体化。越秀地产就是这类企业的典型代表，该公司于2010年开始信息化建设，2017年开始进行数字化探索。自2021年以来，越秀地产在年报中明确深化数字化营销策略，在保证全年销售目标和现金回款目标达成的同时，提高自有销售渠道占比。2022年，自营营销将占总量的40%左右，进一步节约营销成本。2023年全年，越秀地产实现合同销售额1420.3亿元，完成全年销售目标的107.6%，同比增长13.1%。2023年，前100家房地产公司的总销售额同比下降17.3%。在此背景下，越秀地产销售额同比小幅增长，好于行业平均水平和同阵营企业，仍保持较强的业务韧性。其营销体制改革的主要特点是：总部协同、管控力强、构建流量处理大闭环。
图：总部统筹推进转型模式自上而下
企业研究：
1、总部统筹，围绕数字化营销重构组织架构和职能：越秀地产在组织架构和功能设计上进行了自上而下的改革。一方面，数字营销团队（Air Force）分为三个业务组：推广和获客、产品运营和销售转化。推广获客团队负责冲动和大数据线索的奠基工作;产品运营团队负责提供数字化工具、数据分析，甚至产品运营管理。销售转化团队负责线上线索和线下案例的衔接。另一方面，上述球队增加了大量新职位，如投手、数据分析师、产品经理、自媒体运营、视频编辑等。
2、集团管控力强，将数字化营销交易作为考核硬性指标：一是总部管控机制强，数字化营销团队几乎全部在总部，由集团直接管理，并针对项目设立了专门的数字营销业务人员。二是考核驱动机制，将数字营销交易的占比作为考核的硬指标，数字营销团队对销售业绩负责，项目团队也对数字营销策略实施的结果负责。
3、强化数据模型意识，构建流量处理大闭环：基于不同区域线上线下线索的访问量和转化率数据，构建高意向客户模型，并定期对私域位置进行数据分析，重点对转化率高的流量进行运营和推广。同时，通过标签对线索进行管理，线上团队对接国家项目，针对不同需求的客户制定专项转化策略，对接案例现场的销售人员，打通从线上获客到线下交易的全链条流量处理大闭环。
去中心化、自下而上转型，全面提升自身渠道获客能力，控制分销比例
随着行业进入调整阶段，大量房地产企业对现有的区域布局进行了实质性重组，增强了区域公司的自主性，同时相对削弱了区域的直接控制，从而实现更加高效、集中的资源管理。这类企业在进行营销体系改革时，往往不会大量新增机构，而是选择自下而上转型，项目一线承担更多功能，从而以线上线下一体化的方式带动客户获取和销售。这类企业的典型代表是华润地产。2023年全年，华润置地实现合同额3070.3亿元，同比增长1.9%，重回正增长。2023年，百强房地产企业总销售额同比下降17.3%;排名前10位的房地产公司销售额同比下降11.7%。在此背景下，华润置地销售额同比小幅增长，好于行业平均水平和同阵营企业，依然保持了较强的业务韧性。其营销体制改革的主要特点是：强化一线模式建设，加强案例场线下转化，强化线上获客能力。
图：去中心化和自下而上的转型模型
企业研究：
1、强阵线模式：华润置地的商业模式以区域深耕和城市运营为主，一线项目承担更多功能，实现线上线下融合。首先，将线上营销的功能放在项目上，如直播、新媒体、资源投入等，由项目策划承担，区域中台仅成立专门的支持团队，提供专业赋能。二是打通全渠道模式，将自有渠道、经销、全民、新老、线上等管理相结合，全面提升自有渠道获客能力，控制分销比例。2023年，营销全渠道客户拓展模式销量达到30%，2024年，我们将继续加大全渠道和线上营销的建设力度。三、线上线下融合，中间平台统一商机线索，无论是线上运维，还是线下自助渠道，各渠道的所有线索都汇聚到企业和微观管理中间平台，根据客户需求跟进物业顾问或运维， 结合华润置地的全渠道模式和空军作战方式，将线上营销数据反馈到一线
2.加强案例领域线下转化：2023年，华润全面提升案例领域销售、展示、服务能力。2024年，华润置地深圳将把“提升案例销售队伍”作为全年战略部署。一方面对案例现场进行全方位优化，将品质意识落实到每一个细节，提升客户体验，打造五星级案例现场服务;另一方面，将数字化融入案例销售，如全面推出AI语音徽章数字化工具，完成PM、销售管理、策划、销售等标准化培训，重点运用数字化手段提升案例现场销售队伍，赋能一线转型。
3、强化线上客户获取能力：一是“小润选业”，华前端客户第一入口，整合华润置地实物物业，无缝对接润销售APP、润润分销小程序、精准派送平台等线上客服工具，将客户与项目接触点对接，全面提升寻房各环节的客户体验， 看房、咨询;其次，运行通信矩阵不仅覆盖案例现场，而且覆盖了近百分之七十的渠道，并根据不同渠道、不同项目的客户获取特点，对账户的定位进行区分。另一方面，打造营销IP，例如，2023年8月，华润置地的销售大赛覆盖全国所有在售项目，结合直播开展全员销售大赛，当月共进行774场直播，带动线索3500条，平均每次直播有效线索4.5组， 实现2.15亿笔交易。
基于城市资源禀赋，区域将自主转型
不同城市的住房需求存在差异，只有与市场需求产生同频共振，才能得到市场和客户的认可。区域深耕已成为大多数房地产公司的发展策略。一些房地产公司以区域性或城市性公司为主体，探索营销体系的市场化。这类企业的典型代表是中铁建地产。2023年，中国铁建房地产营销体系市场化改革，聚焦“变革”核心二字，在变革中持续创新。在此基础上，各区域单元依托自身资源禀赋，自主转型。总的来说，它遵循集团的政策，即设立舞台并鼓励区域和项目创新。集团通过巡查等方式，对合规程度和落地效果进行了考察，包括线上展示、线上客户管理、全国营销交易和运营增加等，为平台管理保驾护航，促进线上线下销售一体化。以西南公司为例，2023年，中铁地产西南公司销售额、收款、收入、净利润均超年度目标，全年销售业绩位列成都TOP2，营销费用同比下降48%，推广率同比下降41%;自销企业人均销售额同比增长181%。
图：西南公司创新“同城集约、异地精英”的营销管理模式。
企业研究：
其他地区也根据自身发展情况，制定了自己的营销市场化改革战略，加强了营销能力建设。比如北方公司下沉到一线，聚焦“人、货、田”，加强区域总部的营销后台管控。仔细梳理每一批来访客户，实时监控竞品动态，达到管理效率;全面梳理各项目库存结构和来访客户需求，加快推进各主销项目新产品定价和难销房上市促销、价格调整的审批速度，快速做出决策，匹配市场化竞争;实施多维度激励，按区域制定激励政策，以精细化管理促进交易。华东公司积极实施精细化管理，全面提升“营销力”。营销策略灵活、快速响应市场变化，重点项目单独开展专项评审，在售项目通过全面实施新媒体客户获取和自有渠道客户获取等方式实现突破，上海西雨项目自有渠道销售额占比超过15%， 上海华域前湾项目线上直播转化率超过61%。华南公司以营销标准化体系赋能业务，打造市场化营销人才激发动能，以客户为导向塑造价值底座，形成“客户-营销标准化机制-市场化人才”三位一体的组织生态。
销售体系改革的目标是实现所有销售渠道的统一布局，重新设计资源、人员、甚至效益的分配机制，协调线上线下整合营销模式，在线获客操作中准确定位客户需求，在线下案例站点中提高以客户需求为核心的转化率。一方面，从自身深耕区域、经营模式、发展重点、资源禀赋等角度重构组织架构和商业模式。另一方面，实施线上线下营销一体化，以强考核为核心，进一步强化客户资源的运营和销售转化效率。
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