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文章｜爆款法则，作者｜小军
在互联网行业，魅族的产品能力还存在争议，魅族的营销能力基本不需要批评。
自2010年成立以来，在“饥饿营销”、“参与感”、“盲买”等大量营销规则的背后，你可以看到魅族商人的身影，也可以看到魅族产品的经典案例。
红米在制造热销方面确实表现出色：红米手环在全球可穿戴设备市场占有率第二，小米电视累计激活量已超过3200万台。 实现销售额2万多元。 即便是在魅族生态链中，单机型销量百万、产值十亿的产品都堪称“爆款”。
那么，作为一家互联网公司，魅族是如何打造这款新品的呢？ 《我在魅族做爆品》这本书其实可以给你一些答案。
《我在魅族做爆品》一书的作者高雄勇，2003年就参与了国外最早一代OTT产品大包的开发过程，后来加入海尔做互联网电视，之后加入红米作为魅族电视的联合创始人。 首席营销官对魅族IoT体系内的营销方式有一线观察和实践。
这本书是他对红米营销体系观察的精髓——将红米整套新产品策略具体化为一套“爆品工程”，从市场、用户、产品、销售、营销、交易。 这一步总结出一套互联网时代如何制造爆品的可参考、可复制的理论。
可复现的Redmi爆款方法论
魅族的量产新品能力自然很诱人，但高雄勇在书的开头就给那些想复制魅族产能的人泼了热水：复制魅族的商业模式并不容易，核心在于魅族模式。 事实上，硬件并不是魅族的收入来源，而是魅族的获客渠道。
在魅族招股书中，“互联网+硬件+新零售”最初被形容为魅族未来发展的三驾马车。 事实上，魅族的商业模式正是这样：通过做好硬件和较低的利润来获取用户，然后获得互联网流量，最后通过广告和增值服务变现。
基于这个逻辑，魅族卖硬件来获取用户，真正的收入来自于互联网商业产品的最终变现手段，所以魅族才敢于打出“硬件净利润率不超过5%”的口号。 。
因此，魅族在打造物联网新产品的过程中有着先天的优势：价格是热销的核心基础，而基于这种模式，红米可以将产品的价格保持在很低的水平，从而留下引爆的空间。
因此，即使根据魅族财报，2019年前三季度，IoT共为魅族贡献了425.9万元，但这并不是关键。 更重要的是，到明天，连接魅族IoT平台的设备数量（不包括手机和电脑笔记本）已达2.1亿台，MIUI全球月活跃用户达2.92亿。
高雄勇认为，魅族新一代爆款产品有三大逻辑。
一是用户逻辑。 互联网公司首先考虑用户和用户使用场景，而传统公司则从产品出发，不同的出发点思考会有不同的结果。 要做爆款产品，你需要知道用户是谁，他们在哪里，他们喜欢做什么。 只有了解用户、服务用户，企业才有机会做出爆款产品。
二是产品逻辑。 哪些是好产品？ 黑科技、高格调、高性价比，这是用户最喜欢的好产品应该具备的三大特征。 带着“逼疯自己，杀死对手”的劲头，做出让用户佩服的产品，就有机会获胜。
三是营销逻辑。 时代变了，用户获取信息的方式变了，媒体平台也变了，传播的渠道和方式也变了。 从工程的角度来看，明天已经有了一套完全数字化、可量化的、可以用来操作的玩法。 从规划、定位、目标设定、A/B测试，每一步都可以借助数字化决策方法进行，让企业家知道自己应该做什么、不应该做什么，做出更高效的决策。
只有理解了这三个逻辑，才有可能打造出爆款产品。
爆品三要素：流量、话题、销量
对于爆品，本书也有自己独特的解释：“并不是所有卖得好的产品都叫爆品”。
书中总结说，新一代的爆款产品其实应该具备三个要素：
只有同时满足这三个要素，这个产品才能称为爆款产品。
1.先看流程
流量是一切业务的源泉，无论线上还是线下。 线下商业时代，位置就是流量。 电商虚拟化了位置的概念，打破了时间和地域的限制后，流量变得更加突出。
既然流量如此重要，自然就成为商家竞争的核心。 而爆款产品就是低成本获取流量的法宝之一，因为爆款产品本身就能带来流量。
自足流量有“四自规则”：自然流量、自足热点、独立排序、自传播。
自然流量的需求很容易理解，但是我们如何增加自然流量呢？
增加有机流量，关键之一是扩大品牌影响力。 在信息爆炸的今天，太多的选择实际上对用户来说是一种负担。 降低用户选择成本的关键是打造品牌，让用户对品牌建立信任，基于信任主动选购。
因此，好的品牌是爆款的基础——具有品牌优势的产品更容易成为爆款。
其次，随之而来的热点是什么？
书中给出的定义是：“产品放置在哪里，用户就会跟随它”。 用户在喜茶排队，到其他城市抢购苹果新机型，都是产品自身热点的体现。 只有拥有自己热点的产品才能反哺品牌。 比如帝王蟹凭借盒马鲜生走红，飞天五粮液为Costco开业制造了巨大话题。 这些都是这样的情况。
三是自主订购。 自主订购是指在安静的营销下，用户愿意订购不受其他外部激励的产品。 这意味着产品本身具有足够的吸引力，足以吸引用户完成订购行为——如果产品本身买不起小米抢购攻略软件，无论投入多少营销费用，都不可能成为爆款。
最后是自我繁殖。 明天的流量不是减少，而是分散，尤其是在社交媒体上，每个人都成为了传播节点，这意味着在算法的能力下，流量被分散到每个单独的用户身上。
产品设计师需要设计出用户愿意传播的点——无论是基于炫耀心理还是分享心理。 如果产品没有任何值得讨论的点，就会失去二次曝光的机会。 因此，聪明的企业在规划产品时，需要以隐藏的方式为用户“写”共享文案，让用户轻松拥有沟通的出口。
书中引用了红米电视的案例：红米此前设计了一款非常薄的“壁画”电视，挂在墙上就像一幅壁画。
为此，为了让用户主动传播素材，产品总监在电视上放置了数百幅世界名画，待机时呈现的疗效就像在墙上挂了一幅名画。 并积极传播材料，打造二次传播的把柄。
2、这就引出了爆品第二要素，热门话题
所谓“好的产品会自己说话”，但高雄勇总结道，虽然不是产品会自己说话，但在设计产品的时候，一定要通过产品来表达自己想说的话，即产品必须有自己的话题性。
想要有话题性，可以从三个方面入手：热点、病毒、裂变。
首先看热点。 生活中的热点话题无处不在，只有当你的产品与某个话题相匹配时，它才会成为热门话题。
这里举一个简单的案例，就是魅族曾经推出过一款电蚊香：夏天的蚊虫叮咬是一个季节性的热门话题，每年冬天都会出现，几乎能引起所有用户的共鸣——那么，如果有一款产品，能够给消费者很好的解决蚊虫叮咬问题的体验，能够带来自己的话题流量。
许多快消品品牌喜欢制作季节性限量产品。 比如台湾喜欢在夏天发布樱花，各个品牌喜欢在夏天发布香蕉口味的产品。 同样的逻辑也适用。
不仅是季节，与儿子有关的话题，与生活健康、吃喝玩乐有关的话题也是比较容易出现的热门话题。
其次，容易引起用户共鸣的话题就是“病毒式”话题。 魅族有一款垃圾桶，不仅可以手动打开盖子，还可以手动打包垃圾、铺垃圾袋——这是很多人讨厌做的工作，因此很容易在用户中形成共鸣。 具有病毒传播能力。
最后，关于如何产生裂变，高雄勇给出的参考是“恶搞”。 魅族在这方面有很多经验，一首歌《Are you OK？》几乎可以算是正式落幕，一度攻占了B站的鬼兽区——这首歌的结果是让所有人不关心数码产品的都知道魅族在美国开发了发布会，广告价值不可估量。
这首歌的流行可能是一个意外。 此前魅族也曾刻意设计过，给用户留下了一个搞笑的漏洞：红米在推出其一代电视主机时，主动选择了一款以雷军手臂作为主视觉的产品。 这样的照片很容易被骗，后来出现了大量网友的搞笑作品——这些作品的结果就是帮助魅族再次获得了全网的关注。
对于互联网时代的产品来说，被欺骗、被重构并不可怕，可怕的是被遗忘。
3.最后看销量
有流量、有话题，最终带来销量：销量不是爆品的唯一指标，但却是第一指标。 “没有转化率的流量是无效流量，没有转化率的话题是垃圾。”
对于企业来说，大力借货给用户是根本。
在销售方面，书中指出爆款产品更注重单品销售，指出“个人英雄主义”：网络时代，资源、流量、话题也集中，产生集聚效应，更容易产生口碑效应。
即使是最简单的，在电商模式下，卖得好的产品排名也会更高，只有排名高的产品才会获得好的位置，更容易被消费者看到。 相反，系列产品很容易因为销售分散、电商排名上升、产品流量分散而无法产生竞争优势。
同时，在单兵作战的逻辑下，保持稳定的优化迭代更有利于延长产品的寿命：每次为用户保留80%左右的产品功能，让用户保持对产品的熟悉度，同时带来10%到20%的变化，会给用户带来新的感受和体验，让用户体验会更好。
另外小米抢购攻略软件，数据显示，留存率每提升5%，销量就能提升25%，因此持续迭代也是产品受欢迎的关键。
因此，对于互联网时代的产品来说，集中精力做单一的重磅产品，小步走优化迭代思路，从宏观上更有利于产品实现更长的生命价值周期。 那么，产品迭代周期多长比较合适呢？ 书中的结论是，一般来说，笔记本、电视、空调等小件物品比较适合年代，而相对较小的家居用品和小电器则更适合半年代。
基于以上思路，在新产品的最终构建中，还必须遵循一条规则：即必须找到用户的“尖叫时刻”，以及“挖掘用户痛点➡解决用户”的三步流程痛点➡超出用户期望”必须实现。
前两步在如今的产品环境下已经很容易理解了，但超越用户期望的前提是定义用户期望，那么如何判断“用户期望”呢？
用户的期望可以有两个方面，一是产品性能，二是价格。 让用户尖叫的价格，书中给出了一个公式：价格≤用户期望的一半。
用户期望往往是用户日常积累的价格常识，通常来自于抢占垄断地位的厂商制定的产品价格，或者行业平均价格。
但要达到这个价格并不容易，这就需要企业有拆解成本的能力，砍掉一切不必要的成本，保留最核心、用户可感知的成本，让产品更加纯粹、完美，所以产品价格整体下调。
比如，如今很多新晋化妆品品牌实际上都在通过线上销售等方式削减经销商费用，增加价格竞争空间。
“爆品真正的思路是在砍掉50%成本的基础上提升产品品质，只有做到这一点，我们才能真正具备打造爆品的能力。”
爆品背后的企业战略
想要做出一款重磅产品，就必须有一位“追求极致”的CEO，但仅仅有这样的CEO是远远不够的，市场上众多“乔布斯信徒”的失败已经证明了这一点。
打造爆品应该是公司层面的战略——很多企业简单地将爆品归结为产品研发和设计，因此可能很难做出爆品。
做爆品涉及到的是产品研发、资源配置、营销策略、甚至组织架构等多个方面的运作。 如果没有这样的认知，就不可能通过制度手段保证大众化产品的持续输出。 可能有短命的产品，但缺乏持续打造新产品的能力。
想要红火，首先要有一支优秀的团队。 这个团队最重要的是拥有视产品为生命的产品人员。 他们必须对如何做一个产品有热情，并且有非常高的自我激励，这样才有可能实现上述的所有想法。
“如果你想造一艘船，不要抓着一群人去采集材料，不要命令他们做这做那，那么你只需要教他们如何期待大海。”
其次，企业要有失败的容忍机制。 制造受欢迎的产品是一项高风险的业务。 只有极少数天才能够一次性如此准确地抓住用户的痛点。 大多数情况下，新产品的构建过程往往是一个不断试错、不断失败的过程。
如果从机制上不能容忍这种失败，企业最终很容易失去创新基因。 由于人性，没有人愿意用自己的事业去冒这样的风险。 因此，允许改正错误、允许二次启动对于新产品的建设也非常重要。
最后，企业还需要有明确的用户参与机制。 只有用户最了解自己的需求，也只有用户才是产品真正的创新驱动力。 做过产品的人都知道，一个没有经验的人要写出所有的用例是非常困难的，而且在用户测试中，往往会出现很多意想不到的情况。
腾讯的跨境支付此前就有过经典案例。 团队之前曾打造过一款针对菲律宾女佣的产品，但没想到，当他们第一次拿demo给目标用户进行测试时，最终成功完成支付的用户却是0——思考目标用户与产品总监相差太大。 在我们看来，一个已经非常简单易用的产品对于生活在完全不同的产品环境中的用户来说太陌生了。 最后，在更详细的用户反馈监督下，对这款产品的整体功能进行了简化和优化，最终成功上线。
如果在没有得到用户真实反馈的情况下闭门造车，等到最终产品推出后才会发现问题，由此造成的巨大损失将是难以估量的。
这也是互联网产品与传统产品最大的区别之一：用户的意见是一致的，但有更多的产品峰会等沟通渠道，让用户的意见能够传递到产品团队。
这也说明了品牌和留存的重要性——有品牌的产品更有可能从常年观察、陪伴你的用户那里收集到对你的产品更深入的意见。
此外，书中还提到了“以实力增强”的重要性。
魅族热门产品的成功并非基于魅族单一公司。 无论是魅族的生态链，还是魅族的厂商和供应商，都是魅族构建大众化产品的关键。 只有找到最亲密的合作伙伴，与最优秀的人一起工作，才能提高整个产品构建过程中的“人才密度”：人才密度越高，团队就越强大。
最终，利用最好、最对消费者友好的渠道也是关键。
渠道的选择还应该基于对市场和用户群体的了解。 在当今高度分散的世界中，消费者对不同平台的需求以及在不同渠道上的行为是不同的。 既要对不同平台有足够的了解，也要梳理出打造大片的不同阶段。 网站的目标是能够快速获取用户。
大众化产品的构建不是玄学。 相反，它是基于工程化的思想，基于系统学习、团队组建、市场监督、用户定位、产品设计和反复验证，然后是营销策划和实施，最后是回顾和迭代的过程，在打造新产品的路上终于可以事半功倍了。
