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什么是企业资源布局？它是如何开展而来的
企业资源布局即“Enterprise Resource Planning”，也就是如今大家常说的“ERP”，它是对企业物流、资金流、信息流启动一体化治理的软件系统，强调对企业的外部甚至外部的资源启动优化性能、提高应用效率。
其外围治理思维就是成功对“供应链”的治理。
软件的运即将逾越多个部门甚至少个企业。
为了到达预期设定的运行目的，最基本的要求是系统能够运转起来，成功集成化运行，建设企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
其开展大抵可分为三个阶段：MRP阶段(Material Require Planning) 即“物料需求方案”阶段。
企业的信息治理系统对产品构成启动治理，借助计算机的运算才干及系统对客户订单、在库物料、产品构成的治理才干，成功依据客户订单，依照产品结构清单开展并计算物料需求方案。
成功缩小库存，优化库存的治理目的。
MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 即“制造资源方案”阶段。
在MRP治理系统的基础上,系统参与了对企业消费中心、加工工时、消费才干等方面的治理，以成功计算机启动消费排程的性能，同时也将财务的性能囊括出去，在企业中构成以计算机为外围的闭环治理系统，这种治理系统已能灵活监察到产、供、销的所有消费环节。
ERP阶段（Enterprise Resource Planning） 即企业资源方案系统，是在信息技术的基础上，以系统化的治理思维，为企业决策层及员工提供决策运转手腕的治理平台。
是在MRP II基础上进一步开展而成的面向供应链的治理思维。
ERP相比MRPII最关键的变化就是由面向企业外部转向面向整个供应链。
erp是什么？关键是性能有哪些
erp是企业资源方案或称企业资源布局Enterprise Resource Planning的简称，是指建设在新闻技术基础上，以系统化的治理思维，为企业决策层及员工提供决策运转手腕的治理平台。
企业资源方案也是实施企业流程再造的关键工具之一，是个属于大型制造业所经常使用的公司资源治理系统。
关键性能有以下几点：
一、财务治理
1、会计核算：会计核算关键是记载、核算、反映和剖析资金在企业经济优惠中的变化环节及其结果。
它由总账、应收账、接待帐、现金、固定资产、多币制等局部构成。
2、财务治理：财务治理的性能关键是基于会计核算的数据，再加以剖析，从而启动相应的预测，治理和控制优惠。
它并重于财务方案、控制、剖析和预测。
二、消费控制治理
1、主消费方案：它是依据消费方案、预测和客户订单的输入来布置未来的各周期中提供的产品种类和数量，它将消费方案转为产品方案，在平衡了物料和才干的须要后，准确到期间、数量的详细的进展方案。
是企业在一段期间内的总优惠的布置，是一个稳固的方案，是以消费方案、实践订单和对历史开售剖析得来的预测发生的。
2、物料需求方案：在主消费方案选择消费多少最终产品后，再依据物料清单，把整个企业要消费的产品的数量转变为所需消费的零部件的数量，并对照现有的库存量，可获取还需加工多少，洽购多少的最终数量。
这才是整个部门真正依照的方案。
3、才干需求方案
4、车间控制
5、制造规范
三、物流治理
1、分销治理：开售的治理是从产品的开售方案开局，对其开售产品、开售地域、开售客户各种信息的治理和统计，并可对开售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出片面的剖析。
2、库存控制：用来控制存储物料的数量，以保障稳固的物流允许反常的消费，但又最小限制的占用资本。
它是一种相关的、灵活的、及实在的库存控制系统。
它能够联合、满足相关部门的需求，随期间变化灵活地调整库存，准确的反映库存现状。
3、洽购治理：确定正当的定货量、低劣的供应商和坚持最佳的安保储藏。
能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和敦促对外购或委外加工的物料，保障货物及时抵达。
建设供应商的档案，用最新的老本信息来调整库存的老本。
四、人力资源治理
1、人力资源布局的辅佐决策
1）、关于企业人员、组织结构编制的多种方案，启动模拟比拟和运转剖析，并辅之以图形的直观评价，辅佐治理者做出最终决策。
2）、制订职务模型，包括职位要求、升迁门路和培训方案，依据负责该职位员工的资历和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训倡导，一旦机构改选或职位变化，系统会提出一系列的职位变化或升迁倡导。
3）、启动人员老本剖析，可以对过去、如今、未来的人员老本作出剖析及预测，并经过ERP集成环境，为企业老本剖析提供依据。
2、招聘治理
3、工资核算
4、工时治理
5、差旅核算
ERP是什么 ?
ERP 是英文 Enterprise Resource Planning 的简写，意思是企业资源布局。
它实践上是一个软件系统，其作用是将企业外部增值链上的各特性能部门的运作环节系统化与优化，并将它们集成为一体，使整个企业的运作能够无机地组合在一同，充沛地成功部门间的协调与协作，缩小摩擦。
经过对企业一切资源的全体布局与调度，成功资源的优化组合与调配。
ERP在对企业各个部门的运作的集成时必需将企业的运营理念与思维，开展战略与成功手腕设计到系统中去，并经过对ERP系统的实施而得以成功。
ERP 不是神话 很多企业老总们以为，只需上了ERP， 企业的很多治理疑问就会迎刃而解。
遗憾的是，ERP若被当作灵丹妙药来服用的话，肯定会让人绝望。
理想上，ERP作为一种系统软件，其自身并非是一种战略，而是一种战略的成功工具，其性能仅仅是将企业的商务流程与数据组织化、编码化与规范化，并使之成为允许公司商务的信息。
ERP实施周期长，费用大，企业肯定要在资金上、看法上、信息基础上、心思上有充沛的预备是才可以下马，否则其结果岂但不能够为企业带来预期的效益，有时会重大影响企业的反常运转，为企业带来经济损失。
ERP能否能够带来成功，关键在于组织实施。
选用 ERP没有最好只要最适宜 。
在选用ERP系统时，企业老总们通常会问“那一种最好？” 理想上，ERP系统没有最好，只要最适宜。
每个ERP系统，不论其企业规模大小，都是基于一种治理理念设计与开发的。
普通地讲，假设ERP系统的治理理念与企业的相近，则实施成功的掌握较大，反之则较小。
当企业与系统的治理思维不分歧时，有两种选用：修正系统以顺应企业体制的要求或许是革新企业体制以顺应系统的要求。
在二者中做出选用的时刻要启动效益与老本剖析、比拟二者的利益、革新与修正老本，以及会带来的负面影响。
很多企业老总们这样以为：系统的治理思维是很多低劣企业的治理思维的总结，因此企业应该尽量地向系统的治理思维上靠。
其实不然，企业的治理思维通常是在特定的商业环境中常年磨合进去的，企业的存在与赢利就证实了其存在的价值。
再者，任何一个子系统在一个大系统中都起到一种平衡的作用。
一旦子系统发生变化，其大系统将会失去平衡。
ERP的实施，不只要选用最适宜的系统，而且要选用最适宜的系统集成公司。
系统集成公司作为ERP的实施顾问，除了对ERP系统及其开发工具的了解与掌握外，还应能够深入了解企业存在的环境，企业的运营理念与文明，对企业与系统的选用上做出正确的判别。
更为关键的是选用一家对企业文明与治理思维认同的系统集成公司，这样企业的治理思维就不会被随便地漠视。
实施 ERP不是一个产品而是一个环节 ERP的实施是一个环节，一个十分痛苦的环节。
假设将ERP的实施当作为一次性系统装置，那么企业必需难于应答ERP的实施将会对企业发生的冲击。
普通地说ERP的实施须要2到3年的期间才干够见到功效。
它不只仅关涉到企业对系统在资金上的投入，而且会要求一切的员工在职责、上班习气上作出很大的调整，是企业在权、责、利上的再调配。
因此，企业对实施ERP肯定要在财力，人力，精神和心思上有充沛地预备。
ERP 作为一个环节，其实施顺序的关键性往往被人们漠视。
很多企业实施ERP的顺序都是先上配件与网络，再上ERP软件，最后启动培训。
这样的顺序形成ERP前期投入很大，实施带来很大的心思压力。
因为软件的实施周期很长，等到软件成功时，配件价值曾经大大地升值，形成不用要的糜费。
另外，在软件确定之前对配件的需求不明白，往往形成配件的超规范购置，带来不用要的糜费。
正确的顺序应该是先上培训，再上软件，最后上配件。
培训上班在内容上可分看法培训与操作培训。
看法培训关键是让相关员工，特意是中层治理人员了解ERP，认同ERP，能够踊跃地配合实施并对其实施或许带来的影响有心思预备。
而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。
软件实施时应分三个阶段：相熟、简化、智能化。
相熟是实施单位肯定要片面地了解现有的业务流程及其运营的指点思维；简化则是将企业的业务流程合成成易于了解与控制的子系统；智能化则是将一切的系统成功电脑化控制。
实施一个成功的ERP名目 ERP实施失败率如此之高，要素何在呢? 一些学者以为是企业组织结构的不正当；另有一些技术专家以为是企业的决策者不能够下信心对企业的体制与系统作出必要的调整。
这两种观念都有其情理，但是更为关键的两点却是：企业在实施ERP之前没有一个很明白的战略取向；ERP系统实施程序具有自我肿大的外在的特性。
而针对性地处置这两个点则是成功实施ERP系统的基本保障。
首先，明白的战略取向选择了ERP系统要成功的目的以及对成功这一目的的系统要求。
ERP系统对贯通区域，产品，分支机构及职能部门的关于方案布置，洽购，预测，与财务等关键数据启动集成。
系统可以成功对上述各个方面在细节上作出准确的反映，并对之启动有效控制。
但是，反映的详细与否，控制的水平的高下在某种意义上反映了企业的特色与文明，并非为越详细，越高越好。
但是，对细节处置的方法堪称是百花怒放，各有情理。
倘若企业没有一个十清楚白的战略取向，象ERP这样庞大的系统很难在总体上获取一致。
其二，谋求完美是人的本能。
但是，在ERP实施时企业肯定要坚持实施的估算与实施方案，不为一些细节的完善所动，也不要朝令夕改，否则ERP系统程序就会自我肿大，实施周期就会有限制地提前，费用也会因此而有限地增大。
在制订实施方案时要宽泛听取意见，细心琢磨，一旦实施方案敲定，就应该严厉执行方案。
频繁修正实施方案是ERP实施失败的最大要素。
转自一个由 Gartner Group 开发的概念，形容下一代制造商业系统和制造资源方案（MRP II）软件。
它将蕴含客户/服务架构，经常使用图形用户接口，运行开通系统制造。
除了已有的规范性能，它还包括其它特性，如质量、环节运作治理、以及调整报告等。
特意是，ERP驳回的基础技术将同时给用户软件和配件两方面的独立性从而愈加容易更新。
ERP的关键在于一切用户能够裁剪其运行，因此具有自然的易用性。
Gartner Group提出ERP具有的性能规范应包括四个方面:1.逾越MRPⅡ范畴的集成性能包括质量治理;实验室治理;流程作业治理;配方治理;产品数据治理;保养治理;管制报告和仓库治理。
2.允许混合形式的制造环境包括既可允许团圆又可允许流程的制造环境;依照面向对象的业务模型组合业务环节的才干和国内范畴内的运行。
3.允许能动的监控才干,提高业务绩效包括在整个企业内驳回控制和工程方法;模拟性能;决策允许和用于消费及剖析的图形才干。
4.允许开通的客户机/主机计算环境包括客户机/主机体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅佐设计工程(CASE),面向对象技术;经常使用SQL对相关数据库查问;外部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的逾越,从实质上看,ERP依然是以MRPⅡ为外围,但在性能和技术上却逾越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于期间的、面向整个供应链治理的企业资源方案。
一、ERP系统的治理思维ERP的外围治理思维就是成功对整个供应链的有效治理，关键体如今以下三个方面：1、表现对整个供应链资源启动治理的思维在常识经济时代仅靠自己企业的资源无法能有效地介入市场竞争，还必需把运营环节中的无关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等归入一个严密的供应链中，才干有效地布置企业的产、供、销优惠，满足企业应用全社会一切市场资源极速高效地启动消费运营的需求，以期进一步提高效率和在市场上取得竞争长处。
换句话说，现代企业竞争不是繁多企业与繁多企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统成功了对整个企业供应链的治理，顺应了企业在常识经济时代市场竞争的须要。
2、表现精益消费、同步工程和矫捷制造的思维ERP系统允许对混合型消费形式的治理，其治理思维表如今两个方面：其一是“精益消费LP（Lean Production）”的思维，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业运营战略体系。
即企业按大量量消费形式组织消费时，把客户、开售代理商、供应商、协作单位归入消费体系，企业同其开售代理、客户和供应商的相关，已不再便捷地是业务往来相关，而是利益共享的协作同伴相关，这种协作同伴相关组成了一个企业的供应链，这即是精益消费的外围思维。
其二是“矫捷制造（Agile Manufacturing）”的思维。
当市场出现变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本协作同伴不肯定能满足新产品开发消费的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和开售渠道组成的短期或一次性性供应链，构成“虚构工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成局部，运用“同步工程（SE）”，组织消费，用最短的期间将新产品打入市场，时辰坚持产品的高质量、多样化和灵敏性，这即是“矫捷制造”的外围思维。
3、表现事后方案与事中控制的思维ERP系统中的方案体系关键包括：主消费方案、物料需求方案、才干方案、洽购方案、开售执行方案、利润方案、财务估算和人力资源方案等，而且这些方案性能与价值控制性能已完选集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统经过定义事务处置（Transaction）相关的会计核算科目与核算形式，以便在事务处置出现的同时智能生成会计核算分录，保障了资金流与物流的同步记载和数据的分歧性。
从而成功了依据财务资金现状，可以追溯资金的前因结果，并进一步追溯所出现的相关业务优惠，扭转了资金信息滞后于物料信息的状况，便于成功事中控制和实时做出决策。
此外，方案、事务处置、控制与决策性能都在整个供应链的业务处置流程中成功，要求在每个流程业务处置环节中最大限制地施展每团体的上班潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的协作精气，以便在无机组织中充散施展每个的客观能动性与潜能。
成功企业治理从“挺拔式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场灵活变化的照应速度。
总之，借助IT技术的飞速开展与运行，ERP系统得以将很多先进的治理思维变成理想中可实施运行的计算机软件系统。
二、运行ERP与企业的相关ERP是借用一种新的治理形式来革新原企业旧的治理形式，是先进的、行之有效的治理思维和方法。
ERP软件在实践的推行运行中，其运行深度和广度都不到位，少数企业的效果不清楚，没有惹起企业决策者的触动和人们的宽泛关注。
1．实施ERP是企业治理全方位的革新企业指导层应该首先是受教育者，其次才是现代治理实践的贯彻者和实施者，规范企业治理及其无关环节，使之成为指导者、治理层及员工自觉的执行，使现代治理看法扎根于企业中，成为企业文明的一局部。
国外企业实施ERP 仿佛没有探讨的余地，全盘接受，自觉性强。
其实，办企业这样做是天经地义的，而咱们还要期待思维提高，观念更新，有时还要避开矛头，将就陈旧，相互推诿。
假设咱们不波动向这些陋习告别，这场全方位的革新就会重复、甚至夭折。
2．企业治理班子要取得共识要眼睛向内，练好内功，做好治理的基础上班，这是任何再好的运行软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。
把ERP的实施称为第一把手工程，这说明了企业的决策者在ERP实施环节中的不凡作用。
ERP是一个治理系统，牵动全局，没有第一把手的介入和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程ERP的投入和产出与其余固定资产设施的投入和产出比拟，并不那么直观、艰深和明了，投入无法能马上获取报答，见到效益。
ERP的投入是一个系统工程，并不能空谷传声，它所贯彻的关键是治理思维，这是企业治理中的一条红线。
它常年起作用、创效益，在始终深化中向治理要效益。
此外，实施ERP还要量体裁衣，因企业而别，详细疑问详细剖析。
首先，要依据企业的详细需求上相应的系统，而不是抽象地都上小型机，或许不顾企业的规模上 WindowsNT，这样常年运作，对企业危害性极大。
其次，这种投入不是与日俱增的，因为技术的开展很快，随着上班的深化，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才干保障系统肥壮地运转。
4．ERP的实施须要复合型人才他们既要懂计算机技术，又要懂治理。
以后高校正复合型人才的造就远远满足不了企业的需求。
复合型人才的造就须要有一个环节和肯定的期间，但企业指导者常把这样不多的人才当作普通治理者，没有把他们当作是企业来之不易的财产，是一支关键的队伍。
这与常年漠视治理无关，这些复合型人才在企业中的位置远远不迭市场开拓人员和产品开发者，而是辅佐角色，不是政策歪斜对象，这种要素是形成人才散失的关键要素。
另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦治理进入惯例，他们仿佛又成为多余的人，这已成为肯定法令。
在人才市场上，复合型人才最为生动，那些有目力的企业家都会下功夫开掘人才，而这也不利于实施队伍的稳固。
总之，条件具有的企业要不失机遇地上ERP治理系统，不能只搞纯实践钻研、再钻研，常年间地调查。
要首先整顿好外部治理基本数据，选定或开发适宜自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的危险及其预防企业的条件无论多优越，所做的预备无论多充沛，实施的危险依然存在。
在ERP系统的实施周期中，各种影响要素随时都或许出现变化。
如何有效地治理和控制危险是保障ERP系统实施成功的关键环节之一。
ERP名目的危险通常人们在思考失败的要素时，普通着重于对实施环节中泛滥要素的剖析，而往往漠视名目启动前和实施成功后ERP系统潜在的危险。
关于ERP名目而言，危险存在于名目的全环节，包括名目布局、名目预预备、实施环节和系统运转。
演绎起来，ERP名目的危险关键有以下几方面：1. 缺乏布局或布局不正当；2. 名目预预备不充沛，表现为配件选型及ERP软件选用失误；3. 实施环节控制不严厉，阶段成绩未达标；4. 设计流程缺乏有效的控制环节；5. 实施效果未做评价或评价不正当；6. 系统安保设计不完善，存在系统被合法入侵的隐患；7. 劫难防范措施不当或不完整，容易形成系统解体。
1．战略布局企业能否存在一个五年的IT系统布局？随着社会的信息化，IT系统关于企业不只是工具，更是技术手腕。
ERP作为IT系统的关键组成局部，服务于企业的常年布局，是常年布局的手腕和保障。
ERP的目的源于IT系统布局，是评价ERP系统成败的基本规范，应依据IT系统布局，明白ERP 系统的实施范畴和实施内容。
2．名目预预备确定配件及网络方案、选用ERP系统和评价咨询协作同伴是该阶段的三项关键义务，也是ERP系统实施的三大要素。
配件及网络方案间接影响系统的性能、运转的牢靠性和稳固性；ERP系统性能的强弱选择企业需求的满足水平；咨询协作同伴的上班才干和阅历选择实施环节的质量及实施功效。
3．名目实施控制在ERP系统实施中，通常驳回名目治理技术对实施环节启动控制和治理。
有效的实施控制表如今迷信的实施方案、明白的阶段成绩和严厉的成绩查看。
不只如此，有效的控制还表如今踊跃的协和谐通顺的信息传递渠道。
实施ERP 的组织机构包括：指点委员会、名目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。
部门之间协和谐交换得好坏选择实施环节的上班质量和上班效率。
目前，在企业缺乏适宜的名目经理的条件下，这一危险尤其清楚和重大。
4．业务流程控制企业业务流程重组是在名目实施的设计阶段成功的。
流程中的控制和监视环节保障ERP在正式运转后，各项业务处于有效的控制之中，防止企业遭受人为损失。
设计控制环节时，要统筹控制和效率。
过多的控制环节和业务流程冗余势必降落上班效率。
而控制环节无余又会有业务失控的危险。
5．名目实施效果只管名目评价是ERP实施环节的最后一个环节。
但这并不象征着名目评价不关键。
同样，名目评价的结果是ERP实施效果的间接反映。
正确地评价实施成绩，离不开通晰的实施目的、客观的评价规范和迷信的评价方法。
目前普遍存在着漠视名目评价的疑问。
漠视名目评价将带来实施小组不关心实施成绩这一隐患。
这正是ERP名目的渺小危险所在。
6．系统安保治理系统安保包括：操作系统授权、网络设施权限、运行系统性能权限、数据访问权限、病毒的预防、合法入侵的监视、数据更改的追踪、数据的安保备份与存档、主机房的安保治理规章、系统治理员的监视，等等。
目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。
因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不注重系统安保的现象。
诸如：用户不留意口令隐秘、超级用户授权多人等。
缺乏安保看法的间接结果是系统在安保设计上存在着破绽和毛病。
近年来，始终有报章披露银行或企业计算机系统被合法入侵的信息，这给企业敲响了警钟。
7．异常意外或劫难水患、火灾、地震等无法顺从的自然灾祸会给ERP系统带来消灭性的打击。
企业正式启用ERP系统后，这种破坏将间接形成业务买卖的终止，给企业带来无法估计的损失。
防患未然的战略和应答措施是降落这一危险的良方。
如建设远程备份和复原机制；在计算机系统不能反常上班的状况下，复原手工处置业务的步骤和措施。
四、ERP运行成功的标记ERP运行能否成功，准则地说，可以从以下几个方面加以权衡：1． 系统运转集成化：这是ERP运行成功在技术处置方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流启动一体化治理的软件系统，其外围治理思维就是成功对“供应链（Supply Chain）”的治理。
软件的运即将逾越多个部门甚至少个企业。
为了到达预期设定的运行目的，最基本的要求是系统能够运转起来，成功集成化运行，建设企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
普通来说，假设ERP系统仅在财务部门运行，只能成功财务治理规范化、改善应收帐款和资金治理；仅在开售部门运行，只能增强和改善营销治理；仅在库存治理部门运行，只能协助掌握存货信息；仅在消费部门运行只能辅佐制订消费方案和物资需求方案。
只要集成一体化运转起来，才有或许到达：降落库存，提高资金应用率和控制运营危险；控制产品消费老本，缩短产品消费周期；提高产质量量和合格率；缩小财务坏帐、呆帐金额等。
这些目的能否真正到达，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程正当化：这是ERP运行成功在改善治理效率方面的表现。
ERP运行成功的前提是必需对企业实施业务流程重组，因此，ERP运行成功也即象征着企业业务处置流程趋于正当化，并成功了ERP运行的以下几个最终目的：企业竞争力获取大幅度优化；企业面对市场的照应速度大大放慢；客户满意度清楚改善。
3． 绩效监控灵活化：ERP的运行，将为企业提供丰盛的治理信息。
如何用好这些信息并在企业治理和决策环节中真正起到作用，是权衡ERP运行成功的另一个标记。
在ERP系统齐全投入实践运转后，企业应依据治理须要，应用ERP系统提供的信息资源设计出一套灵活监控治理绩效变化的报表体系，以期即时反应和纠正治理中存在的疑问。
这项上班，普通是在ERP系统实施成功后由企业设计成功。
企业如未能应用ERP系统提供的信息资源建设起自己的绩效监控系统，将象征着ERP系统运行没有齐全成功。
4． 治理改善继续化：随着ERP系统的运行和企业业务流程的正当化，企业治理水平将会清楚提高。
为了权衡企业治理水平的改善水平，可以依据治理咨询公司提供的企业治理评价目的体系对企业治理水平启动综合评价。
评价环节自身并不是目的，为企业建设一个可以始终启动自我评价和始终改善治理的机制，才是真正目的。
这也是ERP运行成功的一个经常不被人们注重的标记。
