SaaS是软件即服务的缩写，用户不需要花费大量的时间和金钱自己开发软件，也不用把软件部署到本地，通过互联网就可以使用，相当于在网上租用软件。
这类似于共享办公的模式，用户不需要自己打地基、建楼，也不用自己租写字楼自己装修维护，只需要按需租用办公空间，其他物业服务都已经准备好。
虽然Salesforce最近发布的2023财年第三季度财报显示，它遇到了一些麻烦，净利润同比下滑55%，市值较巅峰期蒸发逾1000亿美元。但这并不妨碍它依然击败国内多家SaaS公司。
比如，我国SaaS行业龙头企业用友网络，目前市值约789亿元（数据截至12月27日），还不到实力减弱的Salesforce当前市值的十分之一。
事实上，中国SaaS的发展并未完全偏离Salesforce发展的基本逻辑，从小客户到大客户、从SaaS到PaaS、从传统互联网产品到AI产品等等。
总之，作为SaaS行业的先驱者，Salesforce自成立以来一直在无人区狂奔，一直被模仿，却从未被超越。
Salesforce 创造了一个全新的行业
在介绍Salesforce之前，我先给大家讲一下其创始人马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）的故事。
马克从小就有一个创业梦想，15岁就和朋友创办了第一家游戏公司，销量不错，第二年赚的钱就足够他买车、交大学学费了。
1984年，19岁的马克到苹果公司实习、写代码。
当时，马克还是南加州大学的一名学生，因为向 Macintosh 团队投诉了软件漏洞而获得了在苹果实习的机会。没想到，这个投诉竟然带来了工作机会。每当乔布斯走过他的办公桌前，马克都会鼓起勇气找机会和他搭话。
有了顶尖公司实习经历的他，并没有成为一名技术宅，而是去了甲骨文公司，成为一名客服代表，负责接听用户电话。
在他看来，一个成功的创业者应该拥有丰富的社会阅历，而这主要来自于销售经验。事实上，他很快发现，与客户打交道比写代码有趣得多。他一路升级、打败怪物，在 26 岁时成为一名成功的创业者，成为甲骨文公司最年轻的高级副总裁。
马克在 1996 年萌生创建 Salesforce 的想法时，已经在甲骨文公司工作了 10 年。当时，像亚马逊这样的网站彻底改变了消费者的购物方式，马克坚信互联网将改变商业格局。
有一天，马克做了一个奇怪的梦。他梦见自己创建了一个像亚马逊一样的新网站。但网站上的标签不是书籍或 DVD，而是账户、联系人、机会、趋势预测和报告。醒来后，他对自己想要创办的公司形成了基本的想法。
想法不错，但动力不足。马克当时负责一个部门，每天对工作依然充满热情。他的薪水很高，与总裁拉里私交也不错。
但他越来越感觉到，尽管甲骨文当时已经迅速成长为仅次于微软的全球第二大软件公司，并且非常重视创新，但成长到一定规模和体量之后，很难再开拓新的方向，或者对新的机会做出简单而快速的反应。
极度矛盾之时，马克到印度度假，在那里他冥想、练瑜伽、拥抱圣人、读《孙子兵法》，经历了不可思议的觉醒，决定回国创业，人生轨迹从此改变。
老牌公司一直以来都有鼓励员工创业的传统，对马克这个高管也十分厚道，一开始让他两头干，后来又投入200万美元作为种子基金，让他带着三位同事一起创业，还承诺他如果创业失败了，还可以再回来。
1999年，马克在一间租来的公寓里创办了Salesforce，以服务的形式直接在互联网上发布和交付应用程序，目标是让企业软件像亚马逊一样容易使用。
当时，企业软件以价值数百万美元的 CD-ROM 软件包的形式流行，这些软件包需要 6-18 个月才能安装，并且需要公司在硬件和网络方面进行大量投资。
Salesforce 的软件放在互联网平台上红圈营销软件漏洞，人们可以每天 24 小时、每周 7 天从任何设备访问它，而且他们不必关闭业务来安装该程序。客户可以根据所使用的服务按用户或按月付费。付费后，这些服务将通过云端即时交付给他们。
现在我们有了商业模式，那么我们应该从哪种类型的企业软件开始呢？
在马克休假期间，一家 CRM（客户关系管理）公司 Siebel Systems 上市了，其创始人也是 Oracle 的同事，推广了一款销售自动化产品，让销售人员可以跟踪潜在客户、管理联系人并记录账户信息。
这个传统的企业软件市场非常庞大，因为几乎每家公司都有自己的销售团队。但是软件非常昂贵，安装起来很困难，定制和维护需要几个月甚至几年的时间。最严重的问题是，软件运行起来也不顺畅。
大型企业客户早已意识到了这些问题，更不用说小公司了，它们可能根本无法承受这些问题。
尽管如此，这种软件仍然很受欢迎，因为即使它只能提高5%的销售效率，也会给公司带来显著的经济效益和积极影响。
因此马克想：如果我们能够提供一种软件产品，既能提高相同甚至更多的生产力，又能使其更易于使用和支付，结果会怎样？
例如，用户每月只需支付50至100美元的小额费用，这还不到传统系统成本的一半，还可以为用户提供远程协助，避免安装问题。
于是马克从传统企业软件的不足出发，创造性地创建了一种新的商业模式，利用互联网作为平台来发布和交付商业软件，既降低了客户的使用成本，又解决了客户机-服务器模式所带来的风险问题。
Salesforce 成功的秘诀
差异化的定位并不足以让Salesforce成为一家伟大的公司，事实上它不仅是一家科技公司，更是一家营销公司、一家服务公司。
马克很早就意识到差异化是一种强大而有效的营销策略，而获得媒体的关注和赞赏更为重要。
创业之初，他在接受华尔街日报采访时曾大胆宣称：
“一个全新的行业即将诞生。”
但他说这话的时候，Salesforce还只是个想法，报告发布的前一天，他连夜催促员工建好官网，报告发布后，官网又新增了500多条访问记录。
时间快进到 2000 年，马克准备正式向全世界推出 Salesforce。他们在旧金山的丽晶剧院举行了一场新闻发布会，这是一次艰苦的努力。
剧场一楼被改造成“地狱空间”，以代表传统的企业软件。演员们扮演被关在笼子里的企业销售人员，他们被锁在里面，一边大喊“救命，救我出去”，一边尖叫“签下这份百万美元的许可协议。我必须卖出这笔钱！”
嘉宾们穿过地狱空间的“涅槃”，最终抵达顶楼的“天堂”。在“天堂”里，有竖琴、有灯光，当然还有 Salesforce。马克穿上军装，扮演一位革命者，而这位企业家正在证明自己已经准备好挑战传统的软件行业。
整个宣传的寓意与苹果经典广告《1984》十分相似，充满挑战精神、攻击性与颠覆性。
这次独特的发布会为 Salesforce 赢得了宝贵的媒体报道，让观众和媒体记住了这家公司和这个新市场。
此后，为了尽快在行业中脱颖而出，马克采取了非常大胆的营销策略，他找到著名广告人坎贝尔，分享了自己创建Salesforce的初衷，就是要终结传统软件。
坎贝尔为他设计了一个极具辨识度的标志：红色圆圈中写着“SOFTWARE”，中间有一条斜线。马克对这个标志一见倾心，决定不顾一切地使用它。
带有 salesforce 徽标的标记
在Mark看来，品牌是企业最重要的资产，企业不可能长期保持硬实力优势，发展速度、产品价格、产品质量都有可能被竞争对手超越，企业唯一能长久拥有的就是个性。“软件的终结”的使命和“NO SOFTWARE”的理念，就是Salesforce的个性。
为了成为行业领导者，Salesforce只把当时的“行业领导者”Siebel视为竞争对手，并策划了一系列出人意料、具有挑衅性的营销活动。
2000年2月22日，Salesforce发布会当天，Siebel在旧金山市中心召开用户大会，当天上午，马克雇佣了一群人在Siebel大会门口进行抗议，他们挥舞着“NO SOFTWARE”抗议口号高呼：“互联网是净土，传统软件已经过时了！”
不出所料，这一营销噱头得到了大量媒体报道，并吸引了 Siebel 的客户。不到两周的时间，就有超过 1,000 家组织注册成为 Salesforce 客户。“NO SOFTWARE”活动甚至被《PR Weekly》评选为“年度高科技营销案例”。
尝到甜头后，马克也采取了同样的方法，而且每次都成功了。
有一次，Siebel 来圣地亚哥开会，马克雇佣了两轮人力车夫，为 2000 名 Siebel 客户免费接送，并免费发放甜甜圈和印有咖啡的马克杯。有一句话说：“醒醒吧，Siebel，Salesforce 拥有极具颠覆性的技术，将逐渐成为 CRM 领域的领导者。”
这种抢客户的动作听起来很不要脸，但确实有效。Salesforce的名字出现在有关Siebel的新闻报道中，人们一提到Siebel，就会同时想到Salesforce。就连Siebel的忠实用户也对Salesforce产生了浓厚的兴趣。
尽管事实上 Salesforce 相对于 Siebel 来说依然只是大象背上的一只蚂蚁，但是我们不得不承认，通过采取一些不同寻常的策略，小蚂蚁同样可以让大象跳起来。
马克相信公关的力量，他从不把媒体当成需要提防的敌人，而是当成公司的朋友。他经常主动联系一些有影响力的记者，给他们发送一些对他们的报道有用的信息。当某些新闻事件发生时，记者们会立即联系他，将他的评论和观点作为报道的引用资源。
想象一下，在《华尔街日报》的黄金版面刊登整版广告每年要花费 100 多万美元。但如果你激励记者在《华尔街日报》上写报道，成本就会低得多。
从营收和客户规模来看，Salesforce 当时还只是一家很小的创业公司。《华尔街日报》和《纽约时报》等记者并不真正关心一家小型创业公司，但他们关心一家宣称要颠覆行业领导者的小公司。这也是 Salesforce 的一贯策略。
更重要的是，人们不会仅仅因为在报纸上看到广告就购买产品。相反，他们会根据行业专家或过往用户的客观公正推荐来考虑购买。考虑到这一点，马克发现，花卉没有必要花巨资做广告。
通过一系列的营销报告红圈营销软件漏洞，Salesforce 已经成为业内人士眼中真正无与伦比的市场领导者。
此时，Salesforce 不再随时攻击竞争对手，因为马克意识到虽然媒体报道很耸人听闻，但无助于增加客户群。
之后，Salesforce 开始重视与客户的沟通，关注客户成功来创造口碑效应，Mark 认为，如果客户使用你的产品是成功的，那么他们就会真诚地向别人推荐你的产品，成为你公司核心价值的忠实粉丝和“布道者”。
他们在不同的城市举办线下活动，不直接宣传 Salesforce 有多好，而是让现有客户和潜在用户相互交流，让客户充分信任。
这听起来像一场赌博，但效果很好。现有客户会自豪地分享他们使用 Salesforce 的经验和成功故事，以表达对产品的信心。结果，老客户成为 Salesforce 营销力量的一部分，其中 80% 现在正在使用 Salesforce。 50% 的潜在客户转化为客户。
这一策略成功的关键在于，Salesforce 的客户群是来自销售、营销和客户服务等行业的直接产品用户。然而，传统企业软件公司过去从未直接向这些人进行营销。他们的营销对象是那些能够掌控预算的领导层。
当然，他们也没有忘记老客户，专门成立了专家服务团队，主动上门拜访客户，发现问题，并提供免费维修，Salesforce的续约率也因此达到了90%左右。
SaaS模式的重点其实就是老客户的续费和加购，老客户的维护成本低，利润高，这部分收入，非常具有SaaS的特点，也有力推动了Salesforce股价的持续上涨。
尽管Salesforce借助游击营销噱头创造了不少声势，但公司发展的真正驱动力是可靠的、客户喜爱的服务和扎实的技术研发，这才是Salesforce成功的关键因素。
Salesforce秉承着快速、简单、正确、一次性解决系统的原则，因此其开发的重点就是让产品尽可能的方便用户使用，用户界面只保留必要的信息字段，并根据客户需求不断迭代改进。
这个想法来自马克的偶像乔布斯，乔布斯曾说：“苹果的核心优势，就是懂得如何让复杂的高科技被大众理解。”因此，简单、易用是苹果产品设计的信条和铁律，老人、小孩也能马上上手。
总之，Salesforce成功的关键在于它的营销技巧、对用户成功的关注以及为用户提供细致耐心的服务，当然，最重要的还是它扎实的技术。
Salesforce发展的第一个10年，颠覆了传统软件行业，打造了杀手级应用；第二个10年，则以PaaS模式为主攻，持续引领行业发展。
Salesforce 成立四年来一直蓬勃发展，但马克很清楚，骄傲在科技行业是一种危险的心态。
于是2003年的一天，他到苹果总部和乔布斯见面，乔布斯给了马克一个启发，一个“应用生态系统”。
在寻找答案和想法的过程中，马克再次提出了一个简单但具有颠覆性的想法：如果世界上任何地方的任何软件开发人员都能为 Salesforce 平台构建自己的应用程序，那会怎样？
如果这些应用程序可以存储在在线目录中，以便任何 Salesforce 用户都可以下载它们，那会怎样？
因此Salesforce推出了APP Exchange，为PaaS奠定了基础，PaaS的本质就是将互联网资源服务转化为可编程的接口，为第三方开发者提供具有商业价值的资源和服务平台，APP Exchange可以整合各种SaaS应用，除了CRM，还包括营销、财务、协作、人力资源等Salesforce所不具备的通用管理软件公司。
这一切，就像苹果APP Store构建的生态系统一样。
乔布斯让马克意识到，伟大的商业创新不可能在真空中实现：
“建立生态系统意味着认识到下一个颠覆性创新可能来自硅谷的熟练技术专家和导师，也可能来自生活在世界另一端的编程新手。”
Salesforce 向我们展示了未来不仅仅是对现有事物进行简单的改进，而是敢于做出重大而彻底的改变。因为只有伟大的技术才能给客户带来彻底的成功，而这正是时代进步的不竭动力。
为什么中国没有Salesforce？
最后我们回到大家最关心的问题：中国为什么没有Salesforce？
直到2015年，我国才迎来SaaS行业元年，比1999年成立的Salesforce晚了十余年。中美起步时间的差异，直接体现在行业渗透率上。
2020年美国市场SaaS渗透率达到惊人的73%，而同年中国渗透率仅为15.3%。
从企业收入规模来看，美国也是SaaS企业收入最多的国家，占据了约65%的市场份额，而中国仅占2%。
我国SaaS行业不仅远远落后于美国，而且还没有产生真正的巨头，中国科技公司前20强中，企业服务公司占比30%，占总市值的3%，但却没有一家是SaaS公司。
大家比较熟悉的京东云、阿里云、腾讯云等云服务其实都是PaaS（平台即服务）提供商，这种平台即服务模式，可以提供开发、测试、管理应用程序的云服务平台，客户需要在其之上构建其他SaaS应用，才能发挥出全部潜力。
钉钉（阿里巴巴）、飞书（字节跳动）、企业微信（腾讯）仅仅吸引用户留在母公司的地盘内，并不是满足用户需求的中立平台。
目前，我国独立SaaS厂商集中在ERP（企业资源计划系统）、电商、OA协同等领域，例如用友、广联达、中国有赞、浪潮信息、微盟集团、凡微网络等，最大公司用友网络市值还不到实力减弱的Salesforce的十分之一。
2022年国内SaaS概念上市公司总市值≥100亿元
（8月10日数据来源：FlashCloud）
我国SaaS行业之所以发展如此缓慢，首先与市场需求不足、客户意识不成熟、付费意愿不强有关。
前面提到，Salesforce 的成长是一个正常的企业演进过程，由市场需求驱动。在 90 年代的北美市场，传统 IT 使用率低，成本高，很多中小企业即使花费数十万美元，也无法承担高昂的 IT 成本。在花费数万美元购买 CRM 系统后，约有 60% 的用户因为其功能与实际销售场景脱节而停止使用。
随着北美公有云行业的兴起，SaaS模式应运而生，其灵感来源于亚马逊的商业模式，其特点是云计算、按需订阅、价格较低、配置更灵活。
而且美国当时已经经历了百年的工业化，进入成熟阶段，对信息化提出了刚性需求，经过近三十年的IT领域发展，云服务也逐渐兴起，在经历了经济高速发展的红利期后，企业已经意识到一味的内斗无法持续，提高企业效率才是核心竞争力，对云服务的认知和付费意愿已经相对成熟。
我国第一家SaaS公司的诞生完全是山寨式的。早在2004年，盗版猖獗，软件一文不值的时候，一家叫800ke的公司注意到了国外Salesforce的成功，并抄袭了其软件。该模式成为了国内最早的SaaS公司。
当时，中国的工业化才发展了四十多年，信息化的概念也才从国外引进不久，在这种工业化、信息化、市场认知都不成熟的环境下，中国SaaS就是在模仿的基础上诞生的，而且很多龙头企业沉浸在红利之中，中小企业也急于抓住致富机会，但对SaaS软件的需求和付费意愿还处于迷茫阶段。
此外，中国的劳动力成本比美国低，由于大部分数据工作都可以靠人力+Excel完成，所以很多老板不愿意额外花钱购买软件。
可以看出，转换成本是SaaS壁垒的核心要素。在企业服务领域，如果你提供的服务是用户业务严重依赖的，用户投入了巨大的成本，那么客户的转换损失和风险是难以承受的。如果用户没有看到更好的服务，或者目前的服务已经无法忍受，他们就很难再转换。
其次，Mark曾经说过，B2B最好的营销模式是事件营销和内容营销，但国内企业对于营销的理解比较浅薄，缺乏服务意识，没能帮助用户解决实际业务的痛点。
Salesforce在销售流程上做了精准的细分，责、权、利分解清晰成熟。比如客户签订第一份合同后90天内CSM团队就开始介入，不断向客户证明产品和服务。我们以客户价值为中心，基于客户全生命周期进行运营，让客户获得实实在在的收益，提高续费、订阅率。
在中国，大客户+本地推广的销售模式仍是销售环节的主力，尚未形成一套标准的获客、成交、客户运营的流程，很多SaaS公司为了生存，只能用人海战术吸纳大量人手，只负责为客户定制开发软件，后续的成功客户运营几乎毫无意义。
在《SaaS 创业路线图》一书中，作者说 SaaS 的本质是“续订”，这种商业模式的秘密在于时间和复利。客户为什么要续订订阅？答案是，真正的、持续的成功创造了真实可感知的价值。
全球电子签名市场绝对领先者DocuSign公司首席执行官斯普林格表示：用户每为一笔交易花费2美元购买电子签名，就可以节省36美元的成本。
我们从Salesforce的故事也可以看出，创新是基于对未来商业社会的理解，是技术层面的理解，更是思维层面的需求和价值观的满足。
我国的ToB行业在技术上肯定不输，过去的行业发展让中国陷入了技术竞争的红海，但在商业洞察和价值创造上，还没有做到像马克这样的颠覆性的洞察和理念。
这也导致国内SaaS龙头公司的中小客户续费率在70%左右，大型企业客户很少超过90%，而对于很多国内SaaS公司来说，中小客户续费率甚至低于20%，大客户续费率甚至低于90%，营收占比非常小。
相比之下，Salesforce的平均年收入占比超过90%，截至2020年，大客户（客户单价超过百万美元）创造的年化收入占比已达到67%左右。
从这里也可以看出，我国SaaS行业发展的一个误区就是只关心软件交易、IT交付，而不重视客户服务。其实优质的服务才是SaaS企业成功的关键，只有当你的服务比竞争对手好几倍或者你提供独特的服务时，客户才有可能转换。
当老客户离开的速度比新客户进来的速度快时，你就得不断扩大客户群，老客户的成功运营就成了摆设，从而陷入恶性循环。结果就是续费率低，营销和销售成本高，人均产值低。因此，国内大部分SaaS公司持续亏损，靠资本维持生存。
事实上，资本的逼迫增长也是我国SaaS行业畸形发展的原因之一。
从2004年第一家SaaS公司诞生，到2012年，红圈营销、SalesEasy、Funshine Sales以及有赞的前身口袋通等SaaS公司相继成立，中国SaaS市场完成了从萌芽到起飞的过程，随后开始了疯狂的扩张。
随着大量资本和人才的涌入，加上业绩预期的强烈，国内SaaS厂商纷纷开始抢地盘，烧钱扩容，进入了营收增加但利润不增的阶段。然而，营收不断翻番的同时，亏损也不断扩大，续费率持续下降，大部分公司业绩不尽人意，只有钉钉、用友、金蝶等少数头部公司站稳了脚跟，不少公司为了迎合资本市场，纷纷转向PaaS。
PaaS在北美的诞生，是SaaS的自然延伸，当SaaS客户数量积累到一定程度，SaaS公司无法满足大量客户个性化需求，公司开始转型，提供更多基础、通用的技术支持，PaaS平台应运而生。
一些有开发能力的客户可以基于PaaS自行完成应用开发，这样SaaS引导PaaS，PaaS为SaaS构建护城河，最终建立起健康的产业生态和正循环的商业模式。
中国企业则不然，当SaaS模式达不到预期、营收增长无望、持续亏损令人绝望时，为了建立产业生态、赢得资本青睐，他们选择PaaS。走向PaaS，希望一步到位搭建平台。
其实做SaaS并不一定非要做PaaS。但是做PaaS需要在SaaS层面有充足的积累。然而国内很多公司并没有因为客观的市场需求而被迫自己发展，而是在资本的推动下在供给上一厢情愿。结果就是SaaS根基不牢，PaaS护城河也建立不起来。所谓的生态平台更像是迎合资本市场的说辞。
总之，诞生于资本、以模仿为主的国内SaaS公司，本土化基础尚未打牢，CAC、LTV、续费率等基础指标也尚未完成。SaaS无法赚钱，转型PaaS实现变现更是难上加难。如今它们开始寻求智能服务等新的增长曲线，企业离SaaS模式越来越远。
我们有理由相信，未来将有利于SaaS公司的发展，这将导致更高的劳动力成本，从而通过自动化的工作流程提高工人的生产力。
但是正如Ma Huateng所说：“我们一直这么说，但我们经常误入歧途。”
企业不会发现未来并创造价值，而是发现了价值并创造了宏伟的目标，而逻辑上的业务选择通常会使企业迷失方向，这导致了急速销售和刷牙的现象。
特别是，大型平台更有可能在市场份额的竞争中陷入困境，他们使用各种投资和冲动使数据看起来很容易。
我们都知道，C-End上的“刷牙订单”杀死了许多公司，而B端上的“刷订单”比C-End上的“刷牙订单”更难检测到。
根据行业内部人士的说法，将有B端销售的补贴，例如积极的补贴，隐性销售补贴，甚至“负面毛利润”的销售政策，这会导致营销费用过多。
运动的变形无疑是大公司最大的头痛，它背后也存在文化和价值问题。
马克通过写作总结了Salesforce的成功：
“在过去的几年中，通过过去几年的混乱，疲惫和兴高采烈，我的价值观确实定义了我们作为一家公司的价值观。
