自从华为发布自己的企业管理软件metaERP以来，metaERP一直是企业应用软件相关群体的热门话题。 2003年进入企业应用软件领域后，先后就职于3家内资企业管理软件。 从民族感情上来说，大多数中国人都希望中国能有一家走向国际的管理软件公司。 我也不例外，但我希望中国厂商能够通过比较战略差异来实现突破。
一个问题
本世纪初sap 软件，SAPR/3开始流行时，开源平台上至少有三种类似SAP的ERP软件，两种C/S架构，一种B/S架构； C/S架构，B/S架构。 这两个软件从页面到功能都和SAP的功能非常相似。
然而，为什么这两款开源软件最终没有与SAP竞争。
后来在开源平台上就找不到这两个开源软件了。
在后续的企业软件服务领域，我想我已经找到了答案。
软件只是工具，是为管理服务的
因为i2的工作经历，最近很多软件公司都给我提供了供应链产品总监的职位，而发给供应链产品总监的JD也要求有软件架构经验和软件团队经验。
我很幸运能够比较早的加入i2，也见到了很多i2优秀的顾问。 此类顾问有两种类型：
一是他有很高的个人素质和很强的学习能力。 只要接触过这个领域，他就是专家。
另一类是至少有两类背景：既熟悉IT技术又熟悉运营管理（供应链管理或APICS认证）。
因此，我初步推断，一个好的产品总监需要熟悉所开发的软件领域的管理知识。
后来我加入了Servigistics，有幸在日本的公司学习了3个月。 我有机会和公司的产品总监进行交流（当时有7位产品总监，我有幸和其中的5位进行了交流）。 我发现他们开发产品功能的时候都是学运营管理的教材，而且都是有运营管理背景的。
国内企业管理软件产品总监，对软件背景感兴趣； 在我工作过的两家软件公司中，产品总监都需要有相关的管理背景。
踏入SAP工作后，我有幸学习了SAP整套可持续发展资料。 从SAP整个可持续发展数据来看，SAP是由可持续发展专家指导的。 持续更新最新研究成果。 因此，软件是实现管理的工具，管理为主，工具为辅。
企业文化差异
如果只研究SAPsap 软件，SAP是一家有技术文化背景的科技公司。
而研究了SAP的发展历史后，你会发现SAP成功的一个重要原因就是建立了既定的合作伙伴体系。 最初是与咨询公司合作，SAP提供产品，咨询公司负责实施服务。 管理文化由咨询公司补充。
文化上有什么差异？
我在Servigistics工作的时候，是从技术顾问开始的，主要是技术思维方式。 但后来Servigistics中国就只剩下我一个人了，所有和客户的沟通都是由来中国的美国专家进行，我就是翻译。
经过多次翻译，我意识到技术思维的局限性：面对客户的指责，我会直接根据技术思维回答问题，而美国专家会根据客户的问题进行指导，引起他们的兴趣，介绍他们的详细需求。
华为做metaERP会遇到企业文化的困境，这些文化需要向咨询公司的文化学习。
华为是一家具有浓厚文化基因的公司。 我个人担心华为的技术基因可能会成为华为ERP的一大障碍。
