成立十周年之际，蔚来已经成为一家拥有超过3万名员工、销售超过62万辆汽车的汽车公司。
50岁的李斌想做的事情很多，蔚来也打造了自己庞大的业务版图：用户社区、充换电等服务体系、手机、多品牌战略、海外布局等。
这些业务支撑着蔚来中高端汽车品牌的定位，需要持续的资金支持。但行业竞争已进入白热化阶段，资本市场也日趋平静。在“赚钱难、整合难”的背景下，蔚来的发展节奏势必快速调整。
“一个公司能够生存10年，一定有一个理由。”蔚来创始人、董事长兼首席执行官李斌在对全体员工的内部讲话中肯定了蔚来过去取得的成绩。 “我们在30万元以上的纯电动市场占据了40%的份额，这说明我们确实做了正确的事情。”
但他也再次警告大家，未来两三年将是整个行业最激烈、最残酷的阶段，只有少数优秀的企业能够生存下来。
“我们正在与华为等中国顶尖科技公司以及比亚迪等非常强大的汽车公司竞争。”李斌说道。
面对激烈的竞争环境，他的答案是：保持初心，聚焦行动，同时提高效率。
“没有执行力，再好的想法都是空谈，长期主义不应该成为不做好短期执行的借口。”李斌说。
他提出了明确的执行目标：继续推出有竞争力的产品，提高运营效率，2025年销售额翻一番，2026年实现公司盈利。
围绕这些目标，李斌要求蔚来“开源节流”：增加收入就是多卖车，控制毛利润；节流就是省钱、相应地花钱，并评估ROI。关键是要让大家都有这个意识。据36氪汽车了解，今年蔚来包括研发在内的多项业务确实都在接受严格的ROI评估。项目预算申请必须明确说明执行计划、预算明细、产出时间等。
这是蔚来未来两年不能错过的任务。 “我们没有退路，也不应该给自己留下任何退路。”李斌说。
全体员工致辞结束后，李斌还在与员工“面对面”的问答环节中回应了乐岛产能、多品牌战略、海外拓展等问题。
李斌承认，Ledao的产品发布和交付节奏确实有问题。如果先多下订单，晚一点发布会就更好了。其次，供应链管理确实还有改进的空间。
不过，李斌希望销售团队不要放慢脚步，按照节奏开店，维护品牌美誉度，积极吸引顾客。 “供应问题一个月内就能得到解决，明年3月份交付能力肯定能达到2万辆。”
此外，李斌还回应了公司的多品牌战略：蔚来锚定30万元以上市场，提升公司毛利；乐淘瞄准竞争最激烈的主流家庭市场，均价20万+；
Firefly定位为高端小型车，与MINI、Smart一样。 “它比 Smart 小，比 MINI 更智能。”他透露，萤火虫在中国基本上只有一款车，但会针对全球市场开发有针对性的本土产品。
如果可以重新创业，李斌表示，蔚来所做的大部分事情他都会坚持下去。换电、销售、服务等网络的部署可能会更加积极，全球市场的节奏可以更好地掌控，产品和系统化能力也可以更好。 “但有些事情我是绝对不会做的，比如扩大在中国的航程。我宁愿安装更多的换电站。
以下是蔚来CEO李斌当天演讲及员工问答的主要内容，略有编辑：
大家都说：没有退路，不要给自己留退路。
今天来看，蔚来做了很多开创性的事情，从打造中国高端智能电动汽车品牌，到可充电、可更换、可升级的能量补充系统、全车全球操作系统、引入高高端芯片、自研首款5纳米汽车级芯片，以及900伏高压平台、天行底盘等多项“第一”，确实推动了汽车芯片的创新发展该行业在很多事情。
我们不需要贬低自己，承认自己的成就；但我们不能欺骗自己。我们距离卓越和卓越还很遥远，距离我们10年前为自己制定的目标还有差距。
对自己有一个清晰的认识是非常重要的。过去十年，行业环境发生了巨大变化。十年前我们的竞争对手和今天完全不同；但我们今天的同龄人太优秀了。尽管过去三年我们有了30%的增长，但这还不够。
未来两三年将是整个行业最激烈、最残酷的阶段，只有少数优秀的企业能够生存下来。这个时候，我们需要想清楚什么该保留，什么该改变。
坚持，就是保持初心。一个成功的公司必须为用户创造价值。我们以技术创新的产品、超越期望的服务、共同成长的社区为用户创造价值。我们在30万元以上的纯电动市场占据了40%的份额，这说明我们确实做了正确的事情。我们的使命、愿景和价值观没有错，所以我们必须坚持下去。
过去的经验教训是，一旦我们背离了自己的价值观，很快就会受到市场的惩罚。这不是蔚来应该做的，而且会很尴尬。很多需要改进的地方正是因为没有落实和落实初衷。
一个企业能够生存10年，一定有一个理由。今天，做你所相信的事、说你所相信的事更加重要。
面对复杂的市场竞争，我们必须有自己的“灵魂”，有自己的“脊梁”，否则就会随波逐流。所有伟大的公司都会形成自己的一套核心。
改变意味着专注于行动。我们不是在建设一个乌托邦，而是在建设一个企业。我们不能成为一个只讲想法而不讲结果的企业。
这需要执行力。当我们谈论“系统效率”时，关键是不犯重复错误，从失败中吸取教训，不断进步。
我们今年做的最重要的事情之一就是为公司梳理了15个系统能力，找到了核心业务最基本的业务单元，比如每个研发项目、每辆车、每个零部件、每个门店、每个充电和交换站，每个电池，每个人。
围绕基础业务单元的经营效率，设定明确的经营目标、成本目标和投资回报目标，制定具体执行计划，并及时审查经营成果，持续改进。这就需要管理支持部门转变思路，提供工具支持和管理任务。能够建立自下而上的自我成长能力。
做任何事情都需要回到基层业务单元，强化大家的业务意识，认识到为公司提高效率、省钱就等于为自己省钱。
我们的使命非常明确：一是持续推出有竞争力的产品，准确识别用户需求，充分考虑市场竞争，加速推出承诺的技术；第二，提高运营效率，包括各个方面的成本管控，做好需求预测和供需匹配，透明供应链；
三是明年销售额翻一番；四是2026年实现公司盈利，即增收节支。增加收入就是多卖车，控制毛利；节流就是省钱，在评估ROI的时候花钱。关键是要让大家都有这个意识。
这四件事是我们今后两年不能错过的任务。经营企业就像爬山。如果一直在一个地方转圈消耗体力，基本上就结束了；但当我们跨过这道坎时，我们就能看到更好的风景。我们必须跨过这个门槛。我们没有退路，也不应该给自己留下任何退路。
从汽车行业的角度来看，十年其实是一段很短的时间；那些百年企业都是经历了九次消亡和巨浪的企业，每家企业都有非常优秀的东西值得我们学习。同时，我们也有自己的机会。只要我们克服了挑战，就一定会有机会。
员工问答：希望你不要再犯同样的错误
问：我最近一直在关注Ledao的交付情况，外界的评论也很多。你怎么认为？
李斌：关于交付我想讲两点：一是产品发布和交付的节奏。如果我们先存多单，后推出，一推出就可以发货，一发货就增加量。我现在觉得这个策略可能是对的，我们也在做一些反思。如果乐淘等到11月底开始发货，12月就过万；或者如果10月底开始发货，11月就过万了。
二是供应链管理问题。我们确实可以做得更好。这里有很多教训。在增加产能的同时，希望销售团队不要放慢工作速度，仍然按照节奏开店，培养同仁，维护品牌美誉度，增加曝光度，积极吸引顾客。一个月内供应问题将得到解决，明年3月份供货能力肯定能达到2万辆。
问：多品牌战略的计划和目标是什么？
李斌：我们现在有三个品牌：蔚来定位30万元以上高端市场。我们希望提高毛利，把毛利经营作为一项重要工作来抓； Letao瞄准的是均价20万+的主流家庭市场。这是竞争最激烈的市场，也是最考验我们能力的；萤火虫，高端小型车，像MINI和Smart，我们比Smart更小，比MINI更智能。
在全球市场，蔚来会进入，但更多地依赖乐淘和萤火虫。未来，我们需要建立根据每个市场用户的需求，高效、快速、低成本推出本地针对性车型的能力。我们还需要提高这个能力。奇瑞等很多同行都做得很好。
问：公司推出了很多型号，但没有一款称得上“大卖”。我们下一步的模型计划是什么？
李斌：别被误导了。我们的ET5+ET5T和ES6+EC6是所在市场的畅销产品。他们可以与X3+X4和Q5竞争。
在车型规划上，乐多不会生产太多车型，每款车型都会取得可观的销量。例如，比亚迪宋多款车型累计销量可突破10万辆，Model Y、理想L6+L7+L8等销量也不错。
蔚来仍将保持产品的丰富性。高端品牌相对更注重独特性。奔驰有50多种车型，宝马有几十种车型，每辆法拉利都是定制的。关键是开发效率，我们的开发效率是可以提高的。
萤火虫在国内基本只有一款车，就是高端小型车战略。我们将为全球市场开发有针对性的本地产品。
问：欧洲对中国电动汽车加征关税，美国及其盟国也在芯片方面对中国实施限制。这些不确定因素是否会影响公司的海外计划？
李斌：肯定有影响。例如，我们的汽车价格在欧洲会更贵。从方向上来说，我们会坚决走向全球市场，但对特定市场和产品的进入时机我们会有针对性的安排。欧洲不仅仅是欧盟的概念。例如挪威、瑞士、英国就没有这个问题。美国的情况比较复杂，需要采取长期的做法。
在世界其他地区，我们也会积极进入。丽红前段时间刚去了一趟阿塞拜疆。我们是COP29（联合国气候变化大会）的官方用车，为我们购买了140辆ET7。中亚有很多汽车是用户自己从中国进口的。核心是针对每个目标市场做出有针对性的计划。如果有些地方需要实地制造，我们会在合适的时候考虑。不要操之过急，也不要抱有任何幻想。
问：智能电动汽车进入最后阶段后，友商进步越来越快。斌哥如何看待行业发展趋势？最终让我们生存下去的优势和对策是什么？
李斌：是的，我们正在与华为这样的中国顶尖科技公司竞争；还有像比亚迪这样非常强大的汽车公司。我们应该做什么？其实就是我之前说的，不忘初心，重在行动，希望大家在心态上做出调整。
2022年之前，我们普遍还是有一定的品牌优越感；但今天的竞争对手完全不同了。我们决不能活在2021年甚至2022年上半年的情绪里。
我们需要从背后进攻，构筑据点，打沉闷的战斗。那就是干苦活、累活。脚踏实地，撸起袖子，努力奋斗。不要抱有幻想。希望大家改变惰性。尤其是管理团队。中国有很多企业值得我们学习。例如，立讯精密用四位小数来计算成本，因为其规模乘以一亿等于四位小数。
问：如果可以回到10年前，你会坚持什么，会改进什么？
李斌：大部分事情我都会坚持。有些事情可能会更主动一些，比如换电站、销售网络、服务网络的部署。从全球市场来看，节奏会得到更好的控制。
在产品方面，我们可以更好地了解我们的目标用户。他们需要什么产品和功能？这其中有很多教训。
整体运营体系，包括体系能力建设，应该在2021年周期提前三四年更加坚决地落实。这些事情应该可以做得更好。如果我对自己有更高的要求，或者更及时地做出很多调整，我应该能够做到。
但有一些事情我是绝对不会做的，比如在中国扩大范围。我宁愿安装更多的电池更换站。
问：您如何看待公司近10年的得失？取得了哪些成果，吸取了哪些经验教训？
李斌：我之前已经提到了“得”，但我主要讲的是“失”。有一点我们必须特别注意，我们必须特别注意组织惰性。假设我们开一辆车，如何算开得好呢？是否应该提前感知、预判，提前采取行动，该加速的时候加速，该加速的时候刹车？
有些看起来不对的事情一定要及时改正。我们现在也有一些系统能力，比如需求预测、供需匹配，我们一定要做好。我们吸取了很多教训，而且确实还有很多需要改进的地方。希望大家不要再犯同样的错误。
问：现在很多人都在教你做CEO。您对此有何看法？
李斌：很多人确实对我们有好处，尤其是用户。我们必须认真听取他们的建议。对于合理的、优先级较高的建议，要实事求是，必要时予以修改；但每个人掌握的信息还不够。同样，如果我们对他提出的问题有了更全面的理解和判断，我们还是要相信自己，做好自己应该做的事情。至于那些纯粹带节奏的，就不要被他打扰了。
在社交媒体时代，你应该有一个良好的心态去面对。如今，娱乐大家也是CEO的责任。为什么不让大家都来招待你呢？如果你需要的话，CEO中的E也可以是娱乐。前段时间，有人说我长得像金池长老，不过没关系。大家都玩得开心不是很好吗？
