“我每天的活动还蛮多的，包括做母乳皂、画画、插花、做灯等等。”近日，演员金晶在社交平台上更新了一条消息。视频中，金晶素颜出镜，身穿棕色毛线。帽子，专注于制作手工花——她没有参加任何艺术培训班，只是分享自己坐月子期间的日常生活。
2017年，向华创立了圣贝拉集团（以下简称圣贝拉）。从月子中心业务起步，逐步横向布局母婴护理产业链。截至目前，圣贝拉在全球拥有近80家月子中心店，覆盖25个城市。
向华，圣贝拉集团创始人
2024年6月，圣贝拉向港交所提交IPO申请，向成为“全球家居品质护理第一股”发起冲刺。上市申请文件显示，以营收计算，2023年圣贝拉集团将成为中国最大的综合家居护理品牌集团。2021年至2023年，圣贝拉的合同销售额分别为3.9亿元、5.89亿元和7.75亿元。元，2023年较2021年增幅将达到99%左右。
但月子中心生意的日子并不好过。作为2021年第一只借壳上市的月子中心股，爱迪宫2023年总营收达5.5亿港元。曾在新三板挂牌的喜之家、大美股份也已终止上市。
和很多服务行业一样，月子中心也存在碎片化、难以标准化的问题。艾媒咨询数据显示，2022年中国月子中心市场规模为223亿元，2027年中国家政服务市场规模预计将突破1.3万亿元。弗若斯特沙利文报告指出，基于收入从2023年产后护理和修复服务来看，中国产后护理和修复集团前五名的市场份额合计不超过5%。
高榕资本副总裁乐贝林表示：“母婴护理最难的就是标准化，行业过去的问题也是标准化，这涉及‘人’、‘物’、‘场’三个因素。”
向华回忆：创业前，他向链家创始人左辉请教。当他做供应链的时候，他又去寻求建议。确实，他们都面临着同样的问题：如何在碎片化、难以标准化的行业中实现规模化？
赌一把
向华从一开始就设计了“起点”路径——轻资产。
杭州柏悦酒店位于杭州钱江新城，位于杭州钱塘江畔，紧邻万象城、来福士城等购物中心，西距6.2公里即是西湖。 2017年7月，刚刚创业的向华发现了其中蕴藏的机遇，开始了漫长的谈判之路。
双方实力的绝对悬殊，更多的是追求“乞讨”而非“谈判”。
“要真诚。”向华的回答听起来就像是一句喜剧。他回忆说：“当时我每天都会把他（酒店经理）堵在门口，想各种办法跟他说这件事。”
他必须给对方一个理由——为什么要和圣贝拉合作？这是从0到1的突破。
柏悦品牌下，想分一杯羹的人很多，而有毅力和诚意做到这一点的向华并不是唯一一个，但他也有自己的优势。其他人还没有成功。核心决定因素之一是该级别酒店集团的总经理大部分是外国人。 “你很难快速向他们解释这一点。”
而这，恰恰是向华的强项。
18岁时，向华收到了牛津大学、帝国理工学院等7所顶尖大学的录取通知书。 23岁毕业于牛津大学生物工程系，获得学士和硕士学位，并顺利进入瑞银香港投资银行部。向华透露，在七年的投行工作中，他基本参与了国内大部分民营医院的IPO和门诊并购，其中包括和睦家、平安好医生等多个知名项目。
拥有海外背景和投行经验的他，懂得如何与“老外”沟通。几个月来，在一次次送咖啡的“围堵”中，杭州柏悦酒店总经理约翰只能松口气说：“我再考虑一下。”
无奈的约翰后来想出了一个耗资巨大、条件苛刻的计划。看来对方只是想吓跑他而已。然而，高租金、高预付款比例等严格条件并没有让向华望而却步。想了想，他果断答应了。
向华知道，这次坐下来是多么困难。其他酒店根本没有给他任何机会，门都已经打开了。如果这个时候放弃，他就只能为竞争对手做嫁衣了。更深层次的原因是，他对圣贝拉的计划需要这个突破点，“我们必须拿下它，然后用这个样本在全国范围内复制。”
2017年11月，圣贝拉与杭州柏悦酒店的合作正式开始。 “当时风险很大，按照这个条款，我们一年的现金流就没有了，也就是说如果不成功，公司就会破产。”这无异于赌上一切。
7年，20%未完成的蓝图
谈到创业，向华似乎有强迫症，会专注地沿着既定的路径执行。
“机会来了，我们就做，做不好，就关掉。做不到，这就证明这个产品很难做，这个模式开发不出来。” ，而我们后续所有业务的扣除也可能是不对的。”如果没能跨过这个门槛，就意味着月子会所只能采取重资产模式，这违背了他轻资产模式的初衷。
此前，大部分月子中心，包括爱迪宫、喜之家等月子中心，从一开始就选择了自建独栋建筑模式。除了连锁品牌外，各地还有分散的当地夫妻店，与酒店合作的轻资产模式也不尽相同。不是主流。
制定详细计划，在关键节点采取行动，似乎是向华的决策惯性。
“首先请允许我用20分钟的时间介绍一下圣贝拉的整体情况。”交流前，向华为《中国企业家》进行了“路演”。 20分钟内，他以PPT演示的形式快速介绍了圣贝拉的发展、历史、业务、模式、产业、融资等。
期间，他展示了一张图片，展示了圣贝拉向行业领先者“三步走”的发展历程：6年内服务1万人； 12年内服务10万人，并逐步孵化6至7家公司。规模过亿的产业链相关零售品牌；最终成为品牌孵化器，在家居护理行业复制LVMH这样的品牌集团。
他还记得路演时站在另一组PPT前收到投资者的提问：“有的时候，他们甚至说你不用讲，直接回到怎么做就可以了。” ”但在他看来，这就是全部了。这很正常，“遇到类似的情况，以后有机会再讲，不然就不讲了”。
不过，如果他遇到有人想了解圣贝拉10年后的发展情况，他还是会一一详细介绍。 Lebelin 是圣贝拉的天使投资人。他对向华的第一印象是“总能用一句话把商业模式讲清楚”。
七年后，当再次看到这张蓝图时，向华感到有些遗憾：“从最初的战略规划到目前的实施，我们基本上可以实现80%到90%的完成度。”
向华总结，有两点没有按照计划执行：一是节奏。比如我们当时说6年服务1万人，但实际上花了7年多；第二，何时围绕月嫂业务群做相关业务的延伸，其特点是时机和节奏的不确定性。对此，向华分析了未能实现目标的原因，包括业务发展过快导致组织能力不足，以及在设计多元化战略时没有考虑清楚不确定因素等。
2020年，受外部原因影响，旅游酒店业受到一定影响。在这样的背景下，即使是地理位置优越、五星级、高奢华品质的酒店也受到了直接影响。向华敏锐地抓住了机会，快速调研后直接拿下了多家酒店。 “票”。
目前，圣贝拉集团已与近50家酒店品牌合作，还与杭州贝丽丝梅华妇幼医院开展深度一体化合作。此外，圣贝拉还与当地国资委共同建设了一座拥有近6000个座位的酒店。平方米母婴综合楼。
曾经有投资人提出，圣贝拉一年之内赶紧开100家店，但向华果断拒绝，“那我就不要这个投资了”。他有自己的坚持。他认为，服务业不同于零售业。服务质量需要较长的时间来沉淀。过度的规模推广可能会带来品牌的反弹。他未来5到10年的目标是希望服务10万个家庭，覆盖中国约30到40个城市。
据Santa Bella的数据显示，七年间开设了近80家商店。
标准化
月子中心制度最早起源于中国大陆。 1999年，内地第一家专业月子中心“北京新妈妈”成立。
比如，独栋建筑的重资产模式给规模带来了巨大的成本压力，这无疑会让祥华打造“全球品牌”变得更加困难。酒店是祥华解决场地标准化、轻量化问题的最佳方案。
“每个城市的酒店其实都差不多，不需要自己管理物业。”根据不同星级的酒店，可以设立不同级别的月子中心，既可以轻资产进入市场，又可以发挥自身产品配套的优势。标准，祥华与酒店合作开发了月子中心新模式。据弗若斯特沙利文统计，与酒店合作的产后护理中心已成为主流形式之一。
解决了场地和模式的问题后，摆在向华面前的还有一个大问题——人。解决人的问题也遵循左辉的思路。
建业董事长胡宝森曾在中国城市联盟年会上谈到链家。他问道，什么样的公司可以让13万名坐席每天按照同样的标准工作？同样的问题也问向华：过去的月子中心大多是夫妻店。什么样的企业能够复制统一标准的“月嫂”？
链家依靠聘请大学生升级，翔华则与护理学校合作，用接受过系统培训的护理人员替代月嫂。
艾媒咨询数据显示，在选择月子中心时，超过45%的消费者关注月子中心提供的月子餐和母婴服务。国内母婴护理行业本来就碎片化，标准化的服务流程更是凤毛麟角。大众对月嫂的认知还停留在“照顾孩子”的传统阶段。
“与其改变这群人，不如重做供应链。”圣贝拉拿到第一笔融资后，向华并没有直接想办法做产品或者品牌营销。他首先用这笔钱开设了一所培训学校，并将目光投向了护士。
A轮融资全部被向华“挥霍”，用于护理人员的培训和研发。这段时间，圣贝拉完全没有生意。马上就要过年了，下一笔钱还没有到，工资也发不出来。和大多数企业家一样，向华抵押了公司和家里的一切，靠“借钱”维持了几个月的生活。工资一直持续到融资到位为止。
训练体系和场地到位后，向华将目光转向了队伍和标准。
调查过程中，向华结识了在国内月子行业已经小有名气的刘美芳医生。向华介绍，刘美芳是国内为数不多的具有丰富临床和科研经验的母婴护理医生之一。向华“草堂三遍”，向刘美芳讲述了圣贝拉系统培训月子服务人员的愿景，这“吸引”了刘医生。
专家到达后，他们只是花了六个月的时间编写培训材料。最终，团队开发了500多页的培训材料。据了解，该教材于2017年获得美国认证协会（ACI，全球范围内从事国际职业认证的专业组织）认证。
据了解，目前圣贝拉有近1000名在职护理人员，每年有近2000人接受培训。
人工智能是答案吗？
圣贝拉总部位于信息港小镇杭州。不到2公里就是科大讯飞工业智能研究院。总部大楼正对面就是著名的MCN头部机构无忧传媒。圣贝拉两侧有十多层的办公楼。建筑内嵌入了电子商务、跨境电商、文化传媒等不同类型的企业。
Santa Bella位于两栋办公楼之间，共有7层。与月子中心总部相比，这里更像是一个大型互联网工厂，包括AloT实验室、培训区、直播间、护士学校等。
向华的办公室位于总部六楼。内部装修风格简约，以乳白色为主色调。办公室正后方有一块牌匾——“现实不假装”。那是两年前，向华在湖畔读书的时候。他以此作为校训，时刻提醒自己要讨论现实问题，不要在会议等场合为了面子而回避冲突。
1986年出生的向华和很多互联网创业者一样，目标明确，主张扁平化管理、专业团队分工，尽可能避免“一字之差”。
联合创始人林万一负责品牌和运营，刘美芳博士、钟玉福博士及多名专家负责产品研发和服务升级。向华负责组织管理和战略决策。圣贝拉的“铁三角”之下，有数千人的团队。
“丹尼（向华的英文名）每次开会都会特意让我坐在他旁边，以示尊重。”被收购的广和堂创始人钟玉福提到。圣贝拉完成了对2003年成立的老牌广和堂的收购，整个过程只用了不到一周的时间。两人只见过两次面，第一次见面只持续了一个半小时。
当时，钟玉福已被业内誉为“月子教父”。广和堂即将迎来成立20周年。面对运营和商业模式老化的瓶颈，向华向钟玉福提出了他提出的条件：“你负责研发，我将以最快的速度帮助广和堂成为全球第一品牌。”
2021年10月收购广和堂，2022年5月收购功能性内衣产品品牌S-bra……突破单纯月子中心服务，从上游到下游，圣贝拉开始跨越整个家居护理服务行业。
随着新品牌的不断加入，文化淡化是令人头疼的问题之一。
“我们让新的文化融合，然后审视原有的价值观是否需要修改。如果文化冲突没有得到核心创始人的认可，我们也会辩证地讨论。”向华认为，文化是挂在墙上的。这没有多大意义。需要经过一场又一场的磨练，让大家知道你的企业文化是什么。
现在，向华有了新的蓝图。
ChatGPT的出现让向华意识到，圣贝拉应该有一个APP形式的人工智能产品，可以让妈妈们在输入指令后快速生成解决方案，让即使是农村的妈妈也能享受到高科技的“母爱”关心”。 “婴幼儿”服务。
2024年，圣贝拉与医疗人工智能公司虎博科技达成合作，开始自主研发国内最大的母婴护理模式，并计划在不久的将来推出C端应用。
谈到冲刺IPO，向华表示具体流程不便透露。他将上市形容为公司的成人仪式，现在还远未到开香槟的时间。
本文来自微信公众号，作者：孙鑫，36氪经授权发布。
