曾曾是前任老师的杨氏超市，该超市将Pang Donglai视为榜样。
早年，他去了富州购买商品。 Yonghui的创始人Zhang Songxuan兄弟带Yu Donglai参观了商店，并在没有保留的情况下分享了新鲜食品供应链的整个过程 - 这就是Yonghui的生活。
在2022年的一次演讲中，Yu Donglai对那些年的光荣时代叹了口气：“看，事实证明Yonghui是如此的好[1]。”
在顶峰时代，扬伊的商店数量是Pangdonglai的75倍。命运已经使用了十年来切换两者的身份。时间已经改变。 Pang Donglai已成为零售的教父，Yonghui已成为教父的门徒。超级市场上市的公司（例如Bubugao和Zhongbai）都在转型列表中诚实地排队。
2023年，在列出的13个A股中，一半遭受了损失，但Pang Donglai过着极为休闲的生活。根据Yu Donglai的说法，不仅毛利率和平方英尺效率高于行业平均水平[2]，这是我计划赚到2000万的原件，但最终我没想到会赚取1.4亿。
Yu Donglai最近发布了2024年的收入数据
Pangdonglai是一本教科书，长期以来一直被忽略，并且在短时间内被打破，但其核心实际上并不复杂，这并不常见：
首先，不要依靠低价，其次，不要成为巨人，第三，不要成长。
价格低廉
在2022年，当离线消费变黑时，零售业的同龄人想折断自己的头，而Yu donglai则认为赚钱没有乐趣，喝酒和聊天，并且将开始全国援助之旅。
我品尝到甜味的第一件事是戴着圣帽子的Bubugao。在Meixihu商店进行了三天的翻新后，与转型之前相比，平均每日客户流量和销售量分别增加了6.5次和6.7次[3]。扬伊的转变效果也很棒。在重新开业的那天，每日销售额增长了13.9倍。
类似于Costco的祖先毛利率教学不超过14％，Sam的净利润仅是普通零售商的一半[4]。 Yu Donglai还相信相同的概念：“高盈利产品将使公司更快地死[1]。”
霍伊（Hou Yi）是一位著名的Costco研究爱好者，曾经发现Costco的产品比Hema的购买价格便宜。一小瓶胡椒粉超过十元。以相同的价格，Costco可以购买金额的四倍。 [5]。
但是Pang Donglai和Costco之间的相似性并不便宜，而是开设商店的想法。
沃尔玛在美国拥有4,600多家商店，而Costco只拥有约600家商店。相应地，沃尔玛的逻辑是使用高密度商店尽可能地“覆盖”消费者，而Costco则使用尽可能少的商店来“吸引”消费者。前者重视总体收入量表，而后者则重点是提高单一商店的效率。
Costco的吸引力来自纯粹的低价，即精简的SKU，占收入占30％的自行经营品牌，以及仅占收入的0.15％的自有财产的80％（通常超市通常为2。-3 ％）[6]。
但是Pang Donglai的竞争力并不是较低的价格。 2018年，Yonghui在Xuchang开设了一家商店，并花费了超过100万美元模仿Pangdonglai的装饰风格。产品价格比Pangdonglai便宜20％-30％，试图以低价竞争Pangdonglai的市场份额，但总是亏钱。
当涉及商品SKU时，Pang Donglai远非“简化”。除了传统的超市类别外，Pangdonglai的运营半径还涵盖茶，烟草，黄金珠宝甚至药品，几乎可以签约Xuchang人民的所有日常需求。
Pangdonglai的产品类别“丰富，但并不多”。例如，Pangdonglai有十几种可乐，包括但不限于草莓味的可乐，Oreo Cola，Marvel Cola，Saito Blue Cola和Xuchang Specialty“ Silver Mei Cola”。
传统商店中的货架每英寸都值得，它们只会将其留给一些最畅销的品牌，该品牌最高。电子商务声称是无限的货架，但是淘宝上有数百种可乐类型，但消费者不会积极搜索和倾听它们。提到的产品。
Pangdonglai的产品选择和商品分组逻辑在两者之间：它不仅可以在满足日常必需品的基础上丰富选择，而且不会由于过量的复杂数量而降低匹配效率。
这也使Pangdonglai像Costco一样进入“在超市上购物”：2013年，Pangdonglai Xinxiang商店因租金增加而关闭了商店。当它在2016年重新开放时，当地的交通警察出去做出回应。它挤满了人，开业后仅一小时就暂停了业务，因为人太多了。
同时，面对电子商务浪潮，Yu Donglai是为数不多的企业家之一，他们选择“如果您不能击败它，则逃跑”。他早在2012年就开始以有序的方式撤退[7]：
首先，关闭所有小型超市分支。这种类型的小商店主要出售每日必需品，并且是电子商务降低离线零售价值的严重影响。
第二个是在诸如电器等艰苦地区的企业中彻底撤回企业。根据Yu Donglai的想法，除了电子商务的影响外，还要使用Pang Donglai的服务标准保持巨大的售后系统，这将带来难以忍受的运营成本。后来的事实证明，电子商务几乎破坏了物理家用电器行业。
随着商店越来越少，Pang Donglai可以使用两倍的单店投资，该投资与他的同龄人相当，以换取几倍的同行单店销售。 Pang Donglai的销售额是Yonghui的17％，但商店的数量仅占Yonghui的1％。
了解Pangdonglai的最关键步骤可能是关闭商店。
不要成为巨人
来自Pang Donglai的第一批学生不是Bubugao和Yonghui等大兄弟，而是在当地居住的小型超市。
作为重组班的一名学生，Hebei Huiyou集团转型的第一步是关闭六家商店，所有其他行业都关闭并转移。张大主席对：
“我的兄弟（Yu donglai）和我从2005年开始互相见面。在很小的时候，我告诉我们我们应该愿意放弃，而不仅仅是扩大规模，并愿意向我们的钱放弃钱员工。
面对他谦虚的同事，Yu Donglai直言不讳地建议其他人关闭商店：调整非常简单，但困难是在业务改善之后，“您无法控制自己，您需要面对面并发展[1]。”
Pangdonglai从来都不是一家大公司。根据刘·盖敏（Liu Gaiming）的观点，天使城超市的商店经理，庞大（Pangdong）在2023年的年销售额将约为107亿元人民币（146亿元人民币在Yu Donglai），其中超市贡献了46亿元的Yuan [9]。这个数字不仅远低于宗拜和扬伊等学生的数字，而且比赫玛还差。
零售行业确实需要使用规模来压缩采购成本，但是规模本身也意味着管理成本的增加。
在供应链管理的过程中，Yonghui实际上是Pang Donglai的老师。通过在上游采购过程中共同投资供应商，在中游运输转移和存储过程中建立物流分配中心，并与下游机密销售合作，与蔬菜市场相比，新鲜食品的出售价格便宜。
但是，Yonghui的商店规模可能会稀释该过程的严谨性。在Xuchang和Xinxiang商店周围建立供应链与在全国范围内建立供应链系统完全不同。同时，超市是一家少量利润业务，风险敞口也与自己的规模呈正相关。
要管理13家商店，它可能只需要一个Feishu表格。要管理1,300家商店，您需要面对密集的绩效会议，复杂的公司领导者以及不断考虑重复的利润分配机制。开设公司不是P俱乐部的游戏，您收到的信息可能并非如此。
Pangdonglai的独特位置基于小规模的高度精炼的管理能力。
在社交媒体上，有无数的关于pangdonglai的传说：水上产品在水中称重，西瓜配备了勺子，购物篮的角度为45度，可以打开榴莲，直到满足，并在繁殖罐中钓鱼。无法逃脱军事化管理。
与Haidilao相当的服务经验都是由精致的管理建造的。 Pangdonglai的官方网站上有近20,000种产品百科全书；同时，Pangdonglai采用了“军事评分系统[10]”，该系统不仅有很多条目，而且还进行了严格的评估。如果您清除分数，则可以收到“终止劳动合同通知”一本书的副本。
有传言称的“员工管理手册”显示，庞大莱将扣除额分为20类，总共有近30,000个单词。经常提到的另一个例子是，庞贡莱（Pangdonglai）曾经发布了客户与员工之间的冲突。一份八页的调查报告。
这种精致管理的基础可能是小规模自然带来的管理成本的结构下降。 13家商店和1300家商店之间“管理损失”的差距超出了规则和工具的影响力。只有在规模足够小的时候，才能保持高质量商品和服务的统一。
2014年，Yu Donglai宣布关闭商店，这给媒体提供了“我的能力不足以领导这么大公司”。
秤陷阱还作用于供应链。 2001年，Pang Donglai与三家主要零售商Yangxiya，Nanyang Wandelong和Luoyang Dazhang达成了“四方联合采购”协议，集体订单将购买价格降低了30％至50％[11]。
但是，如果购买量太大，联盟将主动要求供应商提高价格。
根据Yu Donglai的逻辑，生产规模的提高将导致管理成本的增加，因此生产成本不会降低，而是增加。如果采购价格保持不变，则供应商可能会为利润牺牲质量。
所有迹象都表明，Yu Donglai本人自然对扩张有所警惕。 Pang Donglai本身的存在是大规模扩张的反义词。
这种警惕已被预示了很多年前。 2003年，不到两年前，Pang Donglai开设了第一家大型综合超市。 Yu Donglai在给他的员工的内部信中写道：
“庞德莱现在不再是一家小型企业[12]。”
不要成长
去年6月底，Pang Donglai突然宣布它将停止向公司协助公司出口Pang Donglai自己的品牌产品。
目前，Bubugao的第一家商店不到两个月。 kangfu路上的轮椅拆除被拆除，Yu Donglai的转变是激进的。幸运的是，他将佛陀送到西方，并提前指出了通往大型超市的清晰道路：向Sam和Costco学习，并通过人们向Pangdong学习[13]。
河南人民将庞德莱（Pang Donglai）视为野生公司和一家大型当地工厂，富裕和穷人也被Yu Donglai撰写为超市修改的第一堂课。无论Yu Donglai去哪里，他的平均工资都上升了。当他收到扬伊的邀请时，他的第一个要求是提高员工的工资[14]。
调整和改革后，商店员工的薪水增加到4,000多元人民币；工作量没有增加，但随着营业时间的缩短，商店工作人员扩大了。
Yu Donglai曾经在一次演讲中分享了他的“出色零售企业”的判断指标，包括员工收入为8,000-10,000元，员工周转率少于5％，每周工作市场在40小时内和40天的薪水年假。
只有5％的净利润与绩效有关 - 不幸的是，Costco和Walmart都无法做到这一点。
高收入可能来自Donglai的“伟大的爱”，但它在Pangdonglai扮演了两个实际角色：
首先，必须将高度精致甚至严格的规则与明确的奖励和惩罚制度相结合。一家公司曾经复制了Pang Donglai的清洁过程，但最终杀死了所有员工[15]。 Yu donglai的话很粗糙而不是粗糙：每月收入是1,800元，而且能够做到这一点还不错。
第二个是减少员工通过高收入违反规则的意愿。 Pang Donglai的薪水远高于当地平均水平，并赢得了员工遵守规则，该规则与“维持正直的高薪”起着作用。
有传言说，庞大莱的水生产品大师的年薪为100万元，而且该职位很容易获得税收。
Pangdonglai的核心是一种利润分配机制，基于单商店效率，精致的管理以及奖励和惩罚系统。根据Yu Donglai自己的声明，Pang Donglai将“销售利润的95％”分配为“销售利润的95％”，而他的收入”是Pang Donglai的1或2个月的利润。”
同样，华为通过复杂的虚拟股权制度为员工提供的薪水高于市场，并且必须过快地对自己的财富积累保持警惕。在2012年的一次采访中，华为旋转的首席执行官Xu Zhijun透露，该公司将故意控制利润，而不是太高或太低。
这种激励机制的核心是稳定的增长，因此Pangdonglai对扩张极为谨慎，甚至打算控制收入的增长率，从而为员工提供相对稳定的增长预期。用donglai的话：
其他公司需要计划和成长，但我通常会这样做。例如，如果您的商店每年需要增加10％，则不允许使用，并且直到去年[16]才能稳定。
在2021年的一篇文章中，Yu Donglai使用许多感叹号表达了他对规模扩张的恐惧 - “共享祝福”的敌人总是会“共享困难”。
有趣的是，Yu Donglai对上市的看法类似于华为。 Xu Zhijun说，他不希望员工通过上市一夜之间致富。 “如果您无法完成列表，每个人都会停止工作。” Yu Donglai认为：“如果不满足上市条件，则无法满足分配机制[16]。”
但是很长一段时间以来，Yu Donglai的同龄人将利润留给了他们认为更重要的东西 - 扩展。正是这种选择与Pang Donglai大不相同，最终区分了一代超市的两个命运。
结尾
在2014年，由于Donglai的序言，“ Fat Donglai，您如何学？ 》发表，这是一本参考教科书，预先出生了整整十年。
今年，阿里巴巴和JD.com又一次公开了公开，第二年，亚马逊开设了第一家离线物理商店。大型超市的下降已经开始出现，但幸运的是，有新零售的雨水，而“ Yonghui模型”越来越重，仍然有望。当Yu Donglai在河南接受当地媒体采访时，他回答了记者关于“我为什么要关闭商店”的问题：
“这个世界上没有规则，当您成立一家公司时，您必须在全国范围内进行列出[16]？”
当一万匹马和马静静地到达时，遭受伤亡和沉重伤亡的同龄人成为了答案。
美国排名前三的超市品牌可以垄断市场份额的80％，但是在中国，巨大而零星的区域需求和极富富裕的商品供应创造了“大型市场和小公司”的行业特征，也滋养了社区新鲜食品商店是一系列细分的业务格式，例如折扣店，最终与极其发达的电子商务合作，以消除传统商店的“大与完整”的障碍。
Pang Donglai从未试图解决该行业在中国遇到的结构性问题，但巧妙地避免了它们。对于出租车司机来说，当舒马赫说他很着急，能够平静地坐在乘客座位上也是一种竞争力。
符号和偶像是时代的凝结趋势。兴高采烈的时代已经走了很远，河南一个小镇的乌托邦使苏联时代的情感成为逃生的渠道：
事实证明，理想可以实施，业务是人道的，生活是自由和庄重的。只要您在两个城市中为1000万人提供服务，您就可以赚钱一生中永远无法花费的钱。
Pang Donglai从未改变过，Yonghui和其他人没有做错任何事情。潮汐从未受到控制。在数百艘船竞争的时代，这些孤独的人物曾经被视为图腾。
当时代到来时，世界和世界共同努力，英雄将不会自由。
参考
[1]一条美丽的道路：Lianshang Donglai商业研究所，长江文学和艺术出版社的第一届学生班的共享笔录
[2]零售基准的Pang Donglai如何？ - - 考虑到邦蓬莱（Pangdonglai
[3] Pang Donglai的Yonghui的“爆炸”：南方周末的众人瞩目
[4]山姆的会员商店：当一只紫色牛闯入零售的荒野时，南方人周刊
[5] Hema Hou Yi的5年“反思”：Hema的内戒指从阿里巴巴到第一个戒指，但仍然不喜欢前锋仓库，中国商业新闻
[6] Costco：如何在零售“ Snail”中完善“ Vajra坚不可摧的身体”？海豚
[7] Yu donglai：传教士的悲惨窗帘召唤，商业社区评论
[8]首次揭示了Pangdonglai的“爆炸变化”零售同行背后的故事。
[9] Liu Gaimin，Pang Donglai：最好的服务是产品，最好的营销是诚意，lianshang.com
[10]您无法学习pangdonglai，接口新闻
[11]“四方联合采购”在河南商业日报的Mahjong桌子上播放
[12] Pangdonglai企业文化指导手册
[13] Yu Donglai关于黄山集团的调整和改革的内部会议演讲
[14] Yu donglai在说话，张Xuansong正在听，Yonghui超市正在变化，Dahecai Cube
[15]“愚蠢的坏人” Yu Donglai，中国企业家
[16] Pang donglai Yu donglai：商店不再关闭，但我感到有些冷淡，达赫新闻
本文来自由36KR出版的Wechat官方帐户，作者：Li Zheng。
