“工作孤独症”属于一种流行病，然而研究显示，治愈它很快就能实现。只要能够正确地衡量孤独感，转变企业文化的价值观，在日常工作里留出放松的时间，定期举办简单且有效的社交活动，并且个性化地邀请员工参与活动，就能够改善员工之间的社交关系。如此一来，组织便会拥有一支更加快乐、更加健康、更加高效的员工队伍。
近年来，职场中的孤独感使得医疗成本上升，缺勤率提高，离职率也有所增加，这一现象受到了人们的广泛关注。美国公共卫生署和世界卫生组织都呼吁雇主采取更多办法来处理职场中的“社会脱节”问题。虽然人们的意识在不断增强，也在努力采取行动，但这个问题仍然存在。盖洛普发布的《2024 年全球职场现状报告》显示，目前的情况是，在全球员工当中，每五人里就有一人在工作时会感到孤独。
现代生活的许多因素会导致孤独感，像文化方面、经济方面、人口方面以及科技发展等，这些因素都不在雇主能够直接施加影响的范畴内。然而，雇主依然可以对员工的职场生活进行改变，以此减少工作中的孤独感，增强人与人之间的联系。
我们数十年来一直与世界各地的公司合作研究孤独感，并且为它们提供咨询服务。基于这些成果和经验，我们开展了一项研究项目。这个项目旨在弄清楚为什么组织在应对工作孤独感时会有困难，同时找出能够改变现状的领导行为、社交活动和工作环境。我们对美国 20 多个行业（涵盖金融服务、医疗保健、技术和制造业等）的 1000 名知识工作者进行了研究。在本文里，这项研究指出了企业在孤独感问题上存在的误区，同时还介绍了能够减少职场孤独感的实用技巧。
被误解的“工作孤独症”
在探讨企业如何解决这一问题之前，需要先审视企业对员工孤独感的误解。这些误解使得企业采取了一些措施，而这些措施不可能有效，甚至会起到相反的作用。
误解 1：现场办公能够解决孤独感。高管们常说，远程工作是人们感到孤独和脱节的主要缘由。但事实并非如此，不能以这为借口让人们必须现场办公。我们承认，面对面的互动能够产生自发性的社交以及经验的共享，进而将人们紧密地联系起来。所以，完全远程办公且永远不与同事见面，可能会使人感到孤独。但是，认为远程办公是孤独感的罪魁祸首这种观点，忽略了孤独感问题的复杂性。
我们发现，完全远程办公的员工比完全现场办公或混合办公的员工更易感到孤独。同时我们也发现，像公司提供的社交机会以及个人的外向程度等其他因素，对孤独感的影响比工作方式更大。此外，我们还发现，不管一个人是每周五天都在现场办公，还是每周仅在办公室工作两天，这对于孤独感而言都没有什么影响。事实上，“高度孤独”的参与者报告，在过去一个月里，他们近一半（47%）的工作互动是面对面进行的。这表明，即便存在大量的面对面工作，人们的孤独感也不会自然而然地减少。
误解 2 为团队能解决孤独感。还有一种错误观点是，人们应当加入团队来降低孤独感。其中一位笔者（康斯坦斯）与欧洲工商管理学院的马克·莫滕森（Mark Mortensen）一同开展的一项研究表明，在团队中工作并不能让人们摆脱孤独。事实上，人们发现团队无法提供期望的亲密感时，继续在团队中工作会让他们更感孤独。只有团队工作能培养成员间的互相尊重和依赖，才能让成员间产生牢固社会纽带。仅把员工分配到同一团队工作，不一定能缓解他们的孤独感。
误解 3 为：孤独感高的员工比其他人更需要社交。在与高管的对话里，我们察觉到，他们时常将孤独感归罪于部分员工（通常是年轻员工）的“社交依赖”，同时也归罪于这些员工在工作中希望建立亲密关系的不切实际的需求。这种观点没有考虑到一代人或一个群体中社交需求的多样性。社会科学研究表明，人们在寻求亲密关系方面存在自然的差异，学者们将这种差异称为“归属感需求”（need to belong）。
在本研究里，我们对每位参与者在工作中的归属感需求进行了测量。我们察觉到，这个变量和孤独感之间不存在关联。也就是说，孤独感会对任何人产生影响，不管他们是否期望在职场中获得社交关系。同时我们也发现，和外向型人格相比，内向型人格在工作中更倾向于感到孤独，即便他们对社交关系的需求通常更低。
误解 4 表明孤独是个人问题而非组织问题。雇主往往把孤独感归咎于员工的固有弱点或缺陷，以此来逃避在工作孤独问题上应承担的责任。他们忽视了工作环境对孤独感的作用。在我们的研究中，有许多参与者指出，他们在某一份工作中会感到孤独，而在另一份工作中却不会。这显示出环境对社交联系的影响极为显著。一位医疗保健行业的咨询顾问向我们讲述，在之前的那份工作里，他喜爱下班后定时和同事们相聚，一同欢度时光。在那期间，他寻找到了与同事们的共通点以及友谊。然而，在现在的这份工作中，他却常常体会到孤独之感：同事们碰面仅仅是为了处理工作事务，对社交活动或者相互了解完全没有兴趣。
现在，是时候停止把工作中的孤独感归罪于远程工作、某种特别的职位或者某些个人的特征了。我们之前的研究显示，无论是年轻的入门级员工，还是经验丰富的 CEO，都有可能在工作中产生孤独感。
解决孤独感，企业需发力
我们询问参与者，管理层是否对他们在同事间建立社交关系给予足够支持。结果发现，只有 18%的“高度孤独”员工表示肯定。而约 77%的“没有孤独感”的员工也做出了肯定回答。一位建筑行业的项目经理称：“我认为，在办公室中，应对孤独感并非一个重要的优先事项。我的上司没有采取任何行动来支持建立工作中的社交关系。”
这样我们在需要的时候可以相互依靠。然而，我们认为要在员工中切实根除孤独感并构建联系，这需要采取更具综合性的方法，其中包含以下这些管理步骤：
衡量孤独感是正确的。如果不知道孤独感在员工中普遍的程度，就难以真正解决这个问题。而且，我们没有遇到过管理者会系统地运用经过验证的研究工具来评估员工的孤独感。所以，组织能够使用我们的“工作孤独感量表”（参照“衡量员工的孤独感”）来收集这类数据。因为孤独感会带来社会污名化和病辱感，所以在实施此类调查时一定要保护员工的隐私。比如可以通过匿名的方式来进行调查，这样做既能够保护隐私，又能够提高收集数据的准确性。
当公司充分知晓内部的社交环境时，就可以开始有针对性地提升员工之间的关系。
在工作流程里要留出放松的时间。建立牢固关系需要花费时间和精力。倘若员工的工作量一直处于饱和状态，那么他们就没有时间去进行那些建立互相信任、相互了解以及有亲和力的关键互动。这种情况在一位零售采购员所在的公司里表现得非常明显。她向我们诉说：“我们的工作环境以及工作量使得我们没办法起身去与彼此进行互动交流。我们一直承受着很大的工作压力。”
创建“连接”文化。一个组织的文化能够体现出什么是可被接受的，什么是具有价值的。然而，在我们的研究里，很多孤独感强烈的参与者都把他们的工作环境描述成“有毒的”“充满敌意的”以及“有偏见的”。我们听到了工作中存在着谎言、恶意的流言蜚语，还有排挤和偏见行为。在这样一种负面的氛围当中，是不可能培养出一支关系紧密的员工队伍的。管理者必须消除那些破坏员工之间社会联系的行为。
把社交融入到工作的节奏当中。为知晓具体哪些项目和措施能最有效地促使员工间建立社交联系，我们给每位参与者都提供了一份清单，清单上列举了企业为员工提供的 8 种常见活动。其中有些活动实施起来较为简单：提供“欢聚时光”；在会议期间留出时间进行闲聊；组织集体午餐。其他活动需要组织投入较多资源，例如要建立社交网络计划，要建设同伴关系项目，要开展健康福利计划，要组建员工社交群，还要举办外出团建活动。
接下来，我们询问每位参与者在工作中接触到这些活动的频次。数据结果很清晰：不感到孤独的参与者称，雇主为他们提供了很多且多样的社交机会。总体而言，孤独感较低的人群报告说，他们在组织中获得的社交机会比高孤独感的人群多了 31%。
这些数据表明，社交活动是能够产生积极影响的。同时，社交活动不应该只是一次性的行为。把社交活动融入到组织生活的日常当中，一方面可以彰显其重要性，另一方面也能够提高每个员工参与活动的机会。
让社交活动变得更简单。我们询问了参与者，他们希望在未来看到哪些类型的社交活动。我们想要知道，在不同的情况下，倘若有机会参加上述 8 种职场社交活动（不论组织目前是否提供这些活动），他们会有怎样的感受？例如，在一个情景里，参与者被要求设想，自己的部门开始提供免费的集体午餐，这样同事们就能够进行非正式的社交。我们会问：如果参与者当时处于办公室之中，并且工作也不繁忙，那么他们会参加这些活动吗？如果会参加，他们会待多长时间呢？又会投入多少呢？对于这 8 项活动中的每一项，我们都记录了他们所预期的参与程度，范围从“不参与活动”到“完全投入进活动”。
我们原本以为，因为存在多种因素，像内向或外向、性别、年龄、个人关系状况、工作年限、在办公室的频率以及职位级别等，所以人们的职场社交活动偏好会有很大的不同。然而，事实并非如此，我们错了。
事实上，在划分数据时无论怎样，一旦涉及人们热衷的社交活动，就有 3 种社交活动始终处于领先地位。这 3 种社交活动分别是免费的集体午餐、在会议中留出时间闲聊以及欢聚时光。这些发现表明，雇主不必为不同的员工群体去定制专门的社交体验。
使不同工作方式下的社交联系达到最大化。在排名靠前的三项活动里，其中一项活动是在会议中留出时间闲聊，它能够很容易地适应远程工作模式；另外两项活动分别是免费的集体午餐和欢聚时光，它们更适合进行面对面的现场办公。大多数与饮食相关的活动都很受员工的喜爱。
即使处于远程工作的状态下，依然有一些人能够找到令自己满意的社交契机。事实上，社交并非仅仅局限于办公室这一场所。不管员工身处何地进行工作，都存在着富有创造性的途径能够助力他们构建社交关系。最为关键的是，组织需要付诸行动，要有意识地借助每一种工作模式所赋予的独特社交机遇。
邀请员工参与活动。组织设计了一系列社交活动，但可能无法吸引孤独感高的员工参与。孤独的人常对社交邀约持怀疑态度，因为他们不相信自己会被他人真正欢迎和接纳，科学家将这种行为称作“社交认知适应不良”。我们的研究结果反映出了这样一种行为：高度孤独组的参与者称，相较于不孤独的人，他们参与这 8 项社交活动的积极性要低。这意味着，我们的数据显示，当社交机会出现时，孤独感高的员工有可能会选择退缩。
好消息在于，组织借助有针对性且真诚的邀请，能够切实消除员工的这种抵触情绪。没有人希望“被迫参与”社交活动。不过，真诚且坚持不懈的邀请，通常能够有效地吸引那些对社交活动犹疑不决的员工，使他们也参与到其中。
“工作孤独症”属于一种流行病。然而，我们的研究显示，治愈它不会花费太长时间。只要能够正确地衡量孤独感，转变企业文化的价值观，在日常工作里留出放松的时间，定期举办简单且有效的社交活动，并且个性化地邀请员工参与这些活动，就能够改善员工之间的社交关系。这样，组织就会拥有一支更快乐、更健康、更高效的员工队伍。
关键词：职场
莎拉·赖特参与创作。
康斯坦斯·哈德利是一位组织心理学家。她是“工作生活研究所”（Institute for Life at Work）的创始人。她还是波士顿大学奎斯特罗姆商学院的研究副教授。莎拉·赖特是新西兰坎特伯雷大学商学院的研究副院长。
DeepL、GPT| 译张雨箫 | 编辑
本文源自微信公众号，作者是 HBR-China，36 氪获得授权后进行了发布。
