一、面对生死边缘，初生的英伟达差点夭折
1993 年，黄仁勋 30 岁。他与克里斯·马拉考斯基和柯蒂斯·普里姆这两位资深的微芯片设计师一同创立了英伟达。
黄仁勋在三人中最为年轻。然而，他展现出的学习能力使得马拉考斯基和普里姆坚信，他更适合担任 CEO。
他们三人创业的初衷是设计出一款图形芯片，这款芯片能让竞争对手嫉妒得眼睛都变绿了。公司起初被命名为 NVision，不过后来他们发现这个名字已经被一个卫生纸品牌给使用了。
黄仁勋建议使用英伟达（Nvidia），此词源于拉丁语，其在中文里的意思是“嫉妒”。
公司成立后，他们很快发布了 第一款产品：NV1 。
1995 年发布的这款显卡，既有 2D 图像处理能力，又有 3D 图像处理能力，并且还具备音频处理能力，看上去极为高大上。
但也因为过高的开发成本导致售价比同时期的其他产品贵了很多；
它自身拥有基于方形绘图法的图形 API，而这种图形 API 与当时基于三角形绘图法的微软 Direct3D 图形接口标准不兼容。同时，它过高的售价以及违背行业主流的设计标准，使得新品的销量非常惨淡。
NV1 卖出的数量并不多，然而这个具有创新性的集成方案却吸引到了正在与任天堂进行激烈竞争的游戏主机厂商日本世嘉。
英伟达是仅有的生产商，正好满足了世嘉的需求，双方意见一致，世嘉投入 700 万美元来资助英伟达研发下一代 NV2，用于自家的下一代主机 Dreamcast 上。
这个时候，英伟达犯下了一个极为严重的错误。其团队坚持采用方形绘图，而当时主流技术是三角形绘图渲染。这一情况直接致使 NV2 的研发以失败告终，同时也让 Dreamcast 的生产陷入困境，难以顺利产出。
英伟达若要完成合约，就必须从开始阶段研发一款图形处理器。在这个时候，英伟达的资金链已经变得紧张起来，并且距离破产仅仅只有一步之遥。
NV2的失败让英伟达命悬一线。
黄仁勋选择前往日本并面见世嘉社长。他表示，由于自己的过错，芯片已经没有继续开发的必要了，然而，他仍然希望对方能够按照合同进行付款。
老黄的真诚或许打动了世嘉，于是世嘉选择了原谅与包容，并且继续付款，正因如此，英伟达才能够挺过难关。
黄仁勋回忆称：我们正视了错误，并且做到了及时止损。同时，我们还谦卑地去寻求帮助，凭借这些才挺过了倒闭危机。
痛定思痛后，在第二年，英伟达因为精准把控了技术，所以趁势推出了第三代产品 Riva128。
这是一颗高性能的 128 位图形芯片，它支持微软 Direct3D 图形接口。它凭借远超竞品 4 倍的性能，获得了市场的青睐，也得到了微软的全力支持。
四个月狂销100万片，成为当时的爆品，英伟达涅槃重生。
很少有人知晓，在 Riva128 上市之前，英伟达所拥有的全部资金仅能够维持发放一个月的工资。
黄仁勋心底深深埋着濒临破产的危机感，他致力于向每一位员工传达这种危机感。在公司每月的例会上，他会说：我们距离破产仅有 30 天。
二、划时代革命的起点：世界上第一个GPU
1999 年，英伟达推出了 GeForce 256 。这个产品具有重要意义，它标志着 GPU（图形处理单元，俗称显卡）时代的开始。同时，它对全世界游戏、图形处理技术以及计算技术的发展都产生了深刻的影响。
在它出现之前，计算机的工作主要是由 CPU 来执行大量的矩阵运算，以此处理 3D 画面的渲染。虽然有一些图形加速卡曾经出现过，然而它们的功能是十分有限的。
当时的电子游戏看上去很粗糙，其图形处理水平也很一般，在今天看来就像是一坨坨马赛克，显得非常粗糙。
GPU 的诞生使复杂的 3D 图形渲染成为可能，彻底改变了计算机图形处理的模式，进而推动了 3D 游戏、电影特效、虚拟现实等领域的发展。
它将图形处理任务从 CPU 转移到了 GPU，于是 CPU 能够把精力集中在逻辑运算以及其他任务上，进而提高了系统的整体性能。
更重要的是，GeForce 256 是一款显卡。它更是一个技术的转折点，标志着计算机图形学的革命性发展，也标志着游戏产业的革命性发展。
英伟达随着后续产品的推出，持续对 GPU 的性能进行完善，同时不断扩展其应用范围。英伟达还不断吸取市场反馈，持续进行创新，最终才走到了今天的辉煌。
GeForce 256 在计算机硬件的发展历程中是一个重要的里程碑。
三、跨界创新，从显卡巨头到AI霸主
2004 年的时候，英伟达的业务营收开始稳步增长。到了 2005 年，营收依然保持着稳步上升的态势。2006 年，英伟达的业务营收继续稳步增长。2007 年，英伟达顺利度过了这 4 年，业务营收持续稳步提升。
如果按照这个节奏持续下去，英伟达当下给我们留下的印象或许仅仅是“显卡巨头”。然而，伟大的公司之所以能被称作伟大，是因为它有着长远的目光并且敢于进行创新。
英伟达在显卡市场上占据了绝对优势，于是黄仁勋产生了一个十分大胆的想法，这个想法是让 GPU 不但可以处理图形任务，而且能够处理通用的计算任务。
GPU 能够在密码学领域发挥更大作用。
实现这个想法并非易事，因为当时的 GPU 与 CPU 之间存在着较大的差异。
为了解决这些问题，英伟达需要找到一个伙伴。这个伙伴要能够提供强大的 CPU。并且这个伙伴还要愿意支持英伟达的这个大胆想法。
这个伙伴是英特尔公司，在当时的 CPU 市场中处于霸主地位，它具备强大的技术实力，同时也拥有很大的市场影响力。
当时英特尔正面临诸多市场挑战，它很有动力去寻觅一种新的技术方案，这种方案要能够提升 CPU 的性能，还要能够拓展 CPU 的应用范围，而这种方案就是 CUDA。
2006 年秋天，英伟达与英特尔达成了合作协议。这是一项历史性的协议。他们一起开发了一种新型 GPU。这种 GPU 基于 CUDA（统一计算设备架构，能让开发者在 GPU 上编写和运行各种程序）。
就这样，新型计算平台 CUDA 诞生了。它既能处理图形任务，又能处理通用的计算任务。这是一项创新的技术突破，也是一场跨界的变革。
从此以后，GPU 不再仅仅是一个图形处理器，它成为了一个通用计算器；
它使得开发者不再仅仅是一个程序员，而是成为了一名科学家，一名工程师，一名艺术家。
③ 它让计算不再只是一个数字运算，而是无数奇迹诞生的土壤。
CUDA 的诞生改变了 GPU 的定义。它还推动了高性能计算的快速发展。同时也推动了人工智能的快速发展。它成为英伟达转型为“AI 军火商”的关键一步。
在奠定了这个基础之后，因为 AI 技术在不断发展，并且对算力有着持续的需求，所以英伟达迅速崛起并一飞冲天，也就有了我们开头所提到的那些成就。
四、什么是“英伟达之道”？
英伟达的创业历程有 32 年。当初它濒临死亡，只是一家初创小公司。后来却成为了显卡巨头。如今又在 AI 时代成为占据垄断地位的芯片供应商。英伟达仿佛是被历史所钦定的。
不过，历史进程固然重要，但个人奋斗也不容忽视。
英伟达能够取得如今的成就，这离不开黄仁勋持续 30 多年在思想方面所做出的决策以及在行动上的坚持。 英伟达获得今天的成就，是因为黄仁勋 30 多年来在思想上进行了决策并且在行动上始终坚持。 英伟达之所以取得现今的成就，与黄仁勋 30 多年来在思想上做出决策以及在行动上坚持是分不开的。
他的思想出路在于采取以点及面的战略路径，同时具备保持战略定力的伟大格局。
他在行动上的出路就是两大管理理念和三大法宝。
1.以点及面，步步为赢
英伟达取得了成功。从这一成功中，可以看出黄仁勋一直践行着以点及面的理念。这种以点及面的理念是一种系统性的战略思维。
从局部的点开始着手，先解决关键问题或突破核心技术难点，接着逐步将其扩展到线，这里的线可以是业务条线或流程，然后通过线之间的协同形成面，面指的是整体生态或平台，最终构建出体，也就是完整的生态系统。
英伟达借此抓住了每一个机会。
华为、安踏、比亚迪都是这么做的。
华为从交换器起步，进入了通讯行业。在打通相关环节后，又开始向基站以及通讯解决方案领域渗透。
比亚迪凭借电池这一途径切入到汽车行业，而后开始制造汽车整车。安踏集团在安踏品牌取得成功之后，接着切入到涵盖各种价格、面向各种不同消费人群的体育用品领域。
这是凭借一个优势，基于对一个行业未来的看好，持续将优势进行放大，把自身独特优势发挥出来，这属于战略上的成功，而非战术上的努力。
这个方法论适用于市场拓展领域。
我们一定要学会单点突破。以此为基础，继续在同个领域（安踏称之为单聚焦）中发现机会，从而更好地满足不同场景下客户的需求。
在这个过程中，我们会逐步提升供应链方面的能力，同时也会提升组织等各方面的能力。
没有点的能力，就无法获得机会到面；仅仅有了点的能力，但若没有扩展到面的能力，那么单点也有可能无法保住。这是一种辩证关系，二者相互依存且相互转化。
这一点，是值得我们所有的企业家和创业者关注的。
2.战略定力是成功的基石
有人说黄仁勋是工程师，还有人说他是典型的商业奇才。他具备冒险的特质，喜爱表演，懂得吸引眼球，并且敢于下赌注。
他在这背后其实是个卓越的战略家。他拥有着一种定力，那就是咬定青山不放松的战略定力。
在 CUDA 平台创立后的前 5 年，成本达到了 6 亿美元。然而，营收却未能跟上成本的增长。这使得英伟达的利润和股价一直处于较低水平。正因如此，许多投资人开始坐不住了，他们找到黄仁勋，希望他帮忙调整路线。
黄仁勋用他的战略定力，顶住了投资人给的压力。
后来，GPU在 CUDA 的帮助下，脱离了仅仅用于图像处理的用途。它开始真正拥有了通用计算的能力，并且逐步被应用到了 AI 的深度学习领域之中。
2016 年，OpenAI 初创不久。黄仁勋赠送了一台超级计算机 DGX - 1。在这台超级计算机上诞生了 GPT。GPT 成了 AI 技术爆发的推动引擎。
2010 年移动互联网到来之时，英伟达处于一个关键的十字路口。手机市场规模极为巨大，然而英伟达并不在移动互联网芯片业务方面擅长。
英伟达始终致力于追求算力，对散热方面有着极高的要求。然而，手机的空间较为狭小，一旦将相关设备安装上去，就会出现发热严重的情况。
2014 年，黄仁勋做出了一个艰难的抉择。他为了追求算力这一目标，决定持续将精力集中在研发能够创造出普通电脑无法解决的问题的计算机上，同时放弃了手机芯片市场。
这个追求促使英伟达开创了一个新的市场，即机器人技术领域。在当时，这个市场的规模是所有人都未知的。如今，它已发展成为英伟达价值数十亿美金的自动驾驶和机器人技术业务。
在此之后，GPU 进入了 AI 的市场。
学会战略性的撤退、放弃、牺牲，是迈向成功的关键。
3.两大管理理念
① 真正的扁平化结构与极度透明
黄仁勋始终思考着怎样从零开始创建一个理想的组织。
他意识到需要一个更扁平化的结构，这样员工就能更独立地行动。这个结构能够淘汰那些不习惯独立思考，完全依赖指示才行动的低绩效人员。
黄仁勋认为，传统的企业架构是金字塔式的，其顶层为高管团队，中间是中层管理人员，底层则是基层工作员工。这种模式与培养卓越是背道而驰的。
英伟达现在的结构与大多数美国公司的结构有明显不同。大多数美国公司的 CEO 通常只有少数几个直接下属，这些直接下属又有他们各自的下属，甚至下属还会有下属。
十年前的时候，英伟达有 40 名高管，他们都直接向黄仁勋进行汇报。如今，这个数字增加到了 60 多人。
这种组织结构的采用，促进了英伟达知识共享文化的形成。
他们与公司最基层的员工之间层级较少。组织里的每个人都能够协助去解决问题，还能为潜在的问题提前做好准备。
英伟达的开放程度同样令人惊讶。
一般公司的 CEO 通常仅与八九个核心高管在会议室中参加大型会议。然而，在黄仁勋的会议室里，情况却截然不同，里面坐满了人，甚至连刚入职不久的新员工也在其中。
黄仁勋为了降低信息的模糊程度，花费了诸多时间去和员工进行沟通，目的是要让每位员工都能知晓公司的整体战略以及愿景。
他提供的信息透明度，在大多数公司里只有最高管理层才能获取。
黄仁勋曾多次表示：事实表明，通过大量的直接汇报这一方式，能让公司变得更为扁平化，从而使信息传递变得迅速，并且赋予了员工权力，这种结构是设计得很出色的。
② 使命才是老板
现在很多大型公司被划分成了多个业务单元或者事业部，这些业务单元或事业部各自由相互竞争的高管来进行管理。
有话语权的人能够通过搞办公室政治，仅凭借自身的力量来拖慢进度。
这些情况助长了短期思维，同时也导致了内部的信息囤积，进而放大了内部消耗。
为此，黄仁勋提出：你期望有一家公司，其规模要大到足以把业务做好。然而，在这个前提下，又要尽可能地保持小巧，不能被过度管理以及流程所拖累。
黄仁勋告知员工，他们最终的老板乃是使命自身。此观念表明，所有的决策都应当以客户的利益为出发点，而非为了高管的个人晋升以及权力的争斗。
黄仁勋将英伟达的员工依据职能进行集中分组，包括销售、工程、运营等。这些员工被当作一个通用的人才池，并非按照业务单元或部门来进行划分。
黄仁勋告知高管，不要认为他们“拥有”自身的员工，而是要适应员工在不同任务组之间的流动。这种方式能够有效地避免其他大型公司所存在的那种内部产生的摩擦。
英伟达因此变得更为迅速且更为高效；在做决策方面也变得更加迅速，不管员工处于何种级别，他们都拥有参与每个决策的权利。
争论的依据是信息和数据的质量与价值，并非是领导者强迫他人顺从自身的权威。
4.三大管理方法
英伟达员工的日常工作在三大管理方法的指引下展开。
① 五大事项电子邮件法
在其他公司，高管依靠下属提交正式的工作进展汇报。然而英伟达的管理层觉得，正式的工作进展汇报通常是由完全经过净化的信息构成的，这种汇报毫无用处。
涉及争议的东西会被删除，比如当前的问题会被删除，预期的障碍会被删除，人事问题等也会被删除。取而代之的是向上级呈现一幅和谐的景象。
黄仁勋要求组织内各个层级的员工，要给他们的直属上级发送电子邮件，同时也要给高管发送电子邮件。
详细说明他们正在做的五件事，这些事对工作结果导向最为重要。同时说明他们最近在市场上观察到的情况，包含客户痛点、竞争对手活动、技术发展以及项目延误的潜在可能性。
理想的五大事项电子邮件包含五个要点，这些要点属于工作结果导向的内容。并且，每个要点都需要写出预期的效果，同时要使用动词。
黄仁勋每天都会阅读大概 100 封邮件，这些邮件属于五大事项方面的。通过阅读这些邮件，他能够快速知晓公司内部正在发生的事情。
这个渠道能让黄仁勋提前发现市场中的变化，并且他可以通过此渠道快速做出决策。
黄仁勋告知员工，他在寻觅微弱的信号。强信号是很容易被捕捉到的，然而他期望能够在这些信号还是微弱状态的时候就将其发现并且拦截。
② 白板会议法
黄仁勋在向公司的其他人员展示其思考过程的时候，最为喜爱的工具是白板。
美国其他公司通常以一系列 PPT 来呈现信息，而观众往往会毫无质疑地予以接受。黄仁勋始终对这种会议的静态特质感到厌恶，因为在这种会议中，几乎没有协作的机会，也难以对议题进行深入的讨论。
黄仁勋会在白板上勾勒出如何组织特定市场，还会勾勒出如何加速特定产品的增长，同时也会勾勒出特定案例中涉及的软件或硬件技术栈。
他的白板开创了一种独特的会议类型。这种会议专注于解决问题，而非回顾已经完成的事宜。
每个季度，黄仁勋会在一个较大的会议室中召集数百名英伟达的总经理来开会。每位总经理都需要走到会议室的白板跟前，对各自的业务进行讨论。
总经理还将面临对他们基本假设的挑战。
黄仁勋处于第一排位置，其他高管在他身旁。他会向站在白板前的那个人提出细致的问题，而这些问题通常需要在白板上展开进一步的讨论。
白板会议有助于高管提炼事物的本质。高管们从空白的白板开始，需要忘记过去，将注意力集中在当下的重要事项上。
高管使用白板时，黄仁勋会走到另一块白板旁把他的想法写下。他想要查看你的理解情况以及你的思考方式，以此来对自己的想法进行调整。
白板会促使人们既做到严谨，又做到透明。因为每次站到白板前都得从零开始，所以大家必须把自己的想法尽可能全面且清晰地阐述出来。
当有人未深思熟虑时，这一点会立刻显现；当有人基于错误假设进行逻辑推理时，这一点也会立刻显现。
会议结束之际，黄仁勋会对团队在白板上所激发出来的新想法进行总结，目的是要确保在方向方面不会有误解，同时在职责方面也不会有误解。
黄仁勋称：我们得使用白板。因为我没有投影仪，也没有电视，并且不喜欢 PPT。所以我们只是进行交流以及画图。
③ 机长管理法
黄仁勋在每个新项目开始之际，会指定一位领导者，此领导者被称作机长，并且机长会直接向黄仁勋进行汇报。
他发现这种方式更能激发责任感，也更能激励人们把工作做好。
每个项目都配备有一位机长。黄仁勋在谈论任何项目的时候，以及在交付任何成果的时候，都需要有一个明确的负责人。
承担这种责任会有回报，“机长”能够享受如同黄仁勋那样的权威，并且在整个公司里能获得优先的支持。
员工能够不断接触到黄仁勋及其决策过程，同时也能接触到他公开训斥高管和机长的行为。
黄仁勋将那些可能带来痛苦的“公开处刑”时刻视为公司效率的提升契机。他认为，关起门来提供一对一的私人反馈以及安排单独的会议，会减缓他和公司的运转速度，并且还剥夺了初级员工的学习机会。
黄仁勋表示：我不会将人叫至一旁。我们进行优化并非是为了避免让他人感到难堪，而是为了让公司能够从错误中汲取经验从而进行优化。
五、结语
回首英伟达32年的创业历程，从濒临死亡的初创小公司，到显卡巨头，再到AI时代占据垄断地位的芯片供应商，英伟达仿佛被历史钦定。
英伟达的技术难以被复制，然而，它在思想方面的出路以及行动方面的出路，是我们能够学习的。
毕竟，每个时代的人，都可以通过拥抱创新来获得新的成功。
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