2020 年，中联重科董事长、CEO 詹纯新为推动公司全球化业务的快速发展，临时召集了公司的七位海外区域负责人来开会。
他原本认为部分海外业务负责人或许身处海外，会通过线上方式参会。然而实际情况是，这七位负责人全都出席了会议，原因是他们都在长沙。
1992 年中联重科成立之时，詹纯新把全球化定为中联重科的战略目标。然而到了 2020 年，中联重科海外业务收入占比还不足 6%。
在这次会议中，詹纯新把 2020 年确定为中联重科的“出海元年”。他还提出了“航空港+地面部队”的直销模式。此模式改变了之前以海外事业部为核心的层级架构，使得中联重科能够最大限度地贴近海外市场。
2024 年经过了四年时间。中联重科的海外业务收入在 2024 年达到 233.8 亿元。其营收占比超过 50%。利润贡献也超过 60%。
2025 年 3 月下旬，在新落成的中联智慧产业城会议室中。詹纯新带领公司高管接受媒体采访，在采访中他讲述了这个故事。这个故事是用以说明中联重科在过去数年间推动的三项重要改革，即全球化、多元化和数字化。詹纯新认为，凭借这三项改革，中联重科已经达成了可持续发展。
中联重科经过数年发展，仅从营收结构方面来看，已与以往大不相同。2024 年，其海外市场营收占比超过一半。高空作业机械、土方机械、农业机械和矿山机械等新兴业务的营收占比接近一半。而与国内房地产市场紧密相关的业务已缩减到 13%左右。
中联重科按照海外业务的发展计划，三年后其海外业务营收要达到一百亿美元。这是中联重科的一个新的里程碑。之后，该公司在推进具身智能等未来产业。2024 年中联重科发布了两款人形机器人产品，2025 年预计会发布多款同类产品。
当下汇率粗略计算的话，一百亿美元的海外业务营收目标，其数值恰好等同于中联重科年营收的历史最高值。而这个历史最高值是在 2021 年出现的。
2021 年之后，房地产市场发生了变化。在此情况下，中国工程机械行业进入了一个新的周期逆转阶段，这个阶段与 2013 年“四万亿政策”退出时的情况相似。
2013 年周期逆转后，中国工程机械企业经历了艰难时光。此次，数家中国工程机械巨头，如中联重科等，做好了充足准备。它们开始在全球化转型中逐渐过渡到下一个增长曲线，同时在多元化转型中也逐渐过渡到下一个增长曲线。并且，它们开始渗透进入国际巨头的核心阵地。
中国工程机械行业与不少再次陷入周期的行业不同，它似乎从上一轮周期中吸取了更充足的教训。詹纯新曾两次说道：“我们已经不是一个周期性的企业了。”
灯光长明的五层
中联重科全球总部科研大楼的五层时常在深夜有灯光亮起。几乎所有与国际业务相关的部门都被安排在了这层楼，所以这层楼在深夜会亮着灯。
中联重科联席总裁王永祥担任整个五层的指挥工作。他之前是中联重科国内运营部门的领头人。在 2022 年，他被委派担任中联重科国际业务的负责人，承担起具体执行和推动公司全球化战略的任务。
此前，中联重科的全球化业务主要是按区域来推进的。这种组织架构在大型企业的海外战略中较为常见。然而，这种架构存在一些问题，比如后方指挥作战的人与前线相距较远，熟悉本地化市场的人与熟悉产品的人之间的距离也较远。
2020 年之后，中联重科开始推动全方位的全球化转型工作。在企业的各个方面，包括组织、战略、研发、制造以及市场等，都进行了全面的全球化转变。
中联重科设有海外公司，并且各事业部也都设有面向海外的部门。事业部在研发方面区分了国内市场和海外市场，在制造方面也如此，在销售方面同样区分，在服务方面也进行了区分。整个公司从源头，也就是产品研发设计开始，就将国内与国际市场进行了区分，以不同的产品来满足不同地区客户的需求。
中联重科在海外拓展时采用了“航空港+地面部队”的战术。在“航空港”这一区域，由熟悉本地化的当地业务人员构成“地面部队”，其主要的职责是进行市场拓展。当获得市场线索之后，由熟悉业务的产品事业部人员充当“飞行部队”，并及时进行跟进。而数字化建设使得整个链条形成了一个闭环。总部能够清晰地知晓全球市场每一条销售线索的后续跟进状况，其中涵盖了销售的完成情况、生产的进度以及售后等方面。
中联重科把这一系列的全球化转型归纳为：从一端到另一端、通过数字化以及实现本土化。
这一系列转型的核心目标是把之前在国内很有效的直销体系迁移到海外市场。直销模式存货方面的压力比分销模式大，不过毛利率更高。
中联重科海外业务占比在转型推动下从 2022 年开始大幅提升。2021 年时，其海外业务占比未达 9%。到 2022 年，提升到了 24%。2023 年达到 38%。2024 年更是超过了 50%。从利润角度来看，海外业务的利润贡献已超 60%。
中联重科做出预计，在 2025 年，伴随房地产市场的底部构筑以及基建的回暖，国内传统的工程机械市场将会趋于稳定并开始复苏。然而从整体方面来看，国内市场不会再有众多新的客户进入。市场竞争将会以现有的存量为主，未来的增长动力主要会来自海外市场。我觉得全球化虽然存在挑战，但是前景极为良好。当下我们正在逐步渗入过去由老牌的欧美日品牌所主导的市场。詹纯新预估，到 2025 年时，中联重科的海外业务占比有希望能接近 60%。
到 2025 年底，中联重科预计其海外员工数量将超过一万名。这一数量占这家公司员工总数量的比例在 1/4 至 1/3 之间。
多元化
中联重科的员工正逐步进行搬迁。他们从位于湘江边的老办公楼开始搬离，前往位于长沙市高新区的中联智慧产业城。目前，已有相当数量的员工在产业城中那座巨大的新办公楼里开始了工作。
中联智慧产业城目前已建成总部科研大楼。同时，还建成了土方、高机、混凝土、起重机这四大主机的智能工厂。
中联重科是千亿级规模的智能制造产业集群，它期待将中联智慧产业城打造成一个中央厨房，能生产多元化产品，并且在长沙西侧为全球进行生产。
新园区的产线使用了多种智慧生产技术，这样能保证生产线可以胜任多品类、小批量、定制化的生产。一位沙特客户提供了色卡，订购了十台浅绿色的小型挖掘机，六天后，这些挖掘机就可以出厂并运往海外。
王永祥称，2024 年有两千多位海外客户对这个大型园区进行了参观。在这些客户中，85%的客户在参观结束后立刻进行了采购行为，采购的是中联重科的产品。
中联智慧产业城投于 2019 年建立。从产业城投建起步后，中联重科加快了新兴业务的发展，并且形成了多元化的格局。
中联重科的历史中，其主要营收来源于工程机械领域。在这个领域里，起重机以及混凝土设备为其贡献了绝大部分的收入。
大部分中国工程机械企业深陷周期的原因包含这一点：传统工程机械与房地产和基建投资紧密关联，所以这些企业的销售数据就成为了中国投资周期的一个先行指标。
最近四年里，中联重科的高空机械、土方机械、农业机械以及矿山机械业务的营收占比持续上升。2024 年，高空机械的营收占比超过 15%，土方机械的营收占比超过 14%，农业机械的营收占比超过 10%。这些新兴业务在海外市场保持着较高的增长速度，并且与海外巨头在几乎所有领域都展开了激烈的竞争。
中联重科多元化战略的实施得到了一些更深层次的产业和技术变革的支撑，其中尤其体现在核心零部件的自主化以及电动化的应用方面。
以农业机械为示例，在高端拖拉机的市场领域中，之前动力换挡设备大多依靠德国企业来进行生产。倘若采购德国企业的关键零部件，那么设备的价格就会不具备竞争力。然而，随着电动化方案逐渐走向成熟，中联重科成功研发出了全套的新能源控制系统，其中包含电池控制系统以及电驱桥等。借助这一系统，中联重科能够参与到大型农机的市场竞争当中。
这种转变并非由某一家企业的技术进步所带来。实际上，无论是多元化还是全球化，近些年来中国工程机械企业的短期突围，都是整个产业链能力提升所造就的结果。
詹纯新介绍说，当下中联重科的主要供应链位于国内，其中涵盖发动机以及液压等方面。在技术层面，已然能够完全依托国内的供应链体系，基本上不存在那种“被卡住脖子”的状况。并且，这些国内的关键零部件供应商，会随着中联重科走向海外而一同开拓。
中联重科另一方面也在持续对自身的供应链体系进行完善。当下，已构建起一整套针对新能源领域的关键零部件产业体系，涵盖了新能源动力、传动器、控制器、液压阀、油缸等。中联重科副总裁、总工程师付玲表示：“从事工程机械和农业机械的工作，让我们领悟到，竞争到最终阶段，就是核心关键零部件与核心算法的较量，也就是软硬件的比拼。”
中联重科在接受投资机构调研时表示，在工程机械的各个领域就如同山峰一样，中国企业都已经登上了山顶。像混凝土机械以及起重机械等领域都是如此。不过，在全球大型高端矿山机械这个领域，外资品牌依然处于主导地位。然而，中国工程机械快速发展过程中所积累的技术，还有产业方面的积累（包括核心零部件、大型结构件的制作工艺以及自身的应用场景等），已经为攀登顶峰奠定了基础。
这些新兴领域给中联重科带来了两方面的价值。其一，多元化的布局使得周期对公司营收的影响得以平复。其二，新业务为中联重科带来了更大的想象空间。例如，农业机械和矿山机械的市场体量与工程机械相当甚至更大，在这些领域完全有可能再造一个中联重科。
一条新的路
如今，中联重科除了在周期股的概念范畴之外，又被纳入了一个新的概念，那就是具身智能。因为在 2024 年，中联重科推出了两款人形机器人产品，其中包括 1 款轮式人形机器人以及 1 款双足人形机器人样机。
付玲介绍称，近些年来，中联重科在信息化以及数字化领域投入了 100 多亿元，这里面包含了软硬件方面的投入以及人力成本。公司旗下的中科云谷现今拥有 1200 多名从事计算机信息和工业互联网工作的工程师。
2014 年，中联重科开始进行数字化建设。这种数字化建设首先被应用于企业的财务和管理领域，接着逐渐延伸到生产线上。
当时，工业互联网和智慧城市等数字化概念已经开始升温。在这样的背景下，到处都举办着与之相关的论坛。然而，詹纯新为数字化团队制定了两条规矩：其一，只专注于研究中联重科自身产线的数字化和智能化，不会为其他企业提供服务；其二，在取得成绩之前，不能外出参加论坛去讲述经验。
这个团队所推动的数字化建设以及智能化建设，在近些年中联重科的转型过程中起到了极为重要的作用。国内的直销体系“端对端”以及生产的定制化，都需要数字化、智能化体系来给予支撑；国外的直销体系“端对端”以及生产的定制化，同样也离不开数字化、智能化体系的支撑。
中联重科借助数字化体系，能够知晓全球任何一个市场里的任何一台设备所处的状态。倘若需要进行维修，还能清楚知道需要采购几颗螺丝钉以及其价格是多少。
设备和生产线的智能化改造则为中联重科的下一步提供了基础。
付玲认为，工程机械自身具有智能化特点，生产线的智能化与之有相似之处，人形机器人在技术方面也有共通之处。例如，工程机械本身就是最大的智能体，而生产线上的工业机器人是因为中联重科工程师自编软件以及研发改进才变得更智能。
付玲称，我们于这些工作里吸纳了诸多数据，凭借这些数据构建出模型，接着持续进行训练，促使场景与数据相互融合，最终造就了人形机器人如今的智慧。
中联重科今年还会完成 simtoreal 仿真平台的建设，机器人的所有动作包括对物理的模拟等都将在该平台上实现。
这些人形机器人首先会被投入到工业场景当中。当积累到成熟阶段后，它们会走出工厂。接着，它们会进入农业场景和特种消防场景。最后，它们才会进入日常生活之中。
中联重科期望在具身智能领域加大发力力度，努力让其成为公司未来增长的一个重要支撑点。
告别周期
中联重科在 2014 年开始投入数字化建设。原因是这一年该公司遇到了问题。
中国大基建时代来临了。中联重科在成立后的 20 年时间里，一直保持着 60%的年复合增长率。这种情况一直持续到 2013 年。
2013 年，刺激性政策退出之后。中国工程机械行业的增长突然放缓。此前因市场快速发展且管理粗放而累积起来的应收款项问题和存货问题开始显现。中联重科的业绩从 2013 年起开始下降。2014 年、2015 年、2016 年连续三年呈现下降态势。并且在 2016 年出现了自 2000 年上市以来的首次亏损。
为解决历史问题，那段时间詹纯新开会较为频繁，几乎每周都会参与。每次会议的时长能达到六七个小时，像这样的会议连续举办了五十次。在会议结束之后，大家还需要再次前往企业，并且重新签订合同。
从那时起，中联重科开始构建数字化体系，并且借助数字化对财务、业务体系进行了重构。这些数字化能力最终演变成了一种规则和文化，在中联重科的经营与管理过程中得以延续。
2021 年，国内工程机械迎来了一个高峰期，且这个高峰期很可能是国内市场的最后一个。2022 年，伴随房地产市场的变化，行业步入新的周期阶段。然而，与 2013 年有所不同的是，中联重科的业绩并未出现大幅波动。
中联重科的首席财务官 CFO 杜毅刚表示：“我们当下实际上已经成为了一个‘非周期性’的企业。从相关数据来看，我们已经在逐步达成‘去周期化’的目标。在国内，房地产与公司业务之间的相关性正在持续减弱，目前其占比大约为 13%。”她觉得，2025 年中联重科会步入业绩释放的阶段。工程机械、农业机械、矿山机械这三个产业板块会协同发展。并且，有公司三位一体的技术支撑。所以，未来的增速应该都会很不错。
詹纯新表示：“这一轮我们很有信心。因为我们对每一个客户的情况都了如指掌，对每一笔订单的情况也一清二楚。”
1992 年，詹纯新带领着长沙机械建设研究院的七名科技人员。他们借款 50 万元，从而成立了中联重科的前身“长沙中联建设机械产业公司”。
在他执掌公司的三十多年间，他带领中联重科应对了各类挑战。其中一些挑战是能够用肉眼看到的，像市场竞争态势发生了变化；而另一些挑战则是潜在存在的，例如作为一家混合所有制公司，怎样搭建一个更为安全且有效的股权架构以及管理架构。
公司成立已三十多年，詹纯新认为中联重科已步入可持续发展轨道。他所执掌的这家公司，其股权架构呈现国资、民资、管理层与员工以及市场化专业投资者多方持股的格局。管理层年龄呈梯度分布，业务在国内与国外的比例较为均衡，多元化发展已初见成效。尤为重要的是，公司已具备关键零部件和算法的生产研发能力。
他认为，这些能力能够在中联重科面临巨大的周期性变化时，帮助其稳住阵脚。
詹纯新说：“市场是不确定的，但中联重科是确定的。”
