当你承受的压力过大，并且无法通过给团队更多权力来应对时，依然有途径可以腾出精力。现在到了重新审视的时候，要认真思索你要做的事情以及该如何去做。以符合目标的方式开展工作，让付出的努力与实际的需求相契合，去掉那些习惯性的低价值工作，并且有规划地降低自己的“可接触性”，这样就能为你和团队腾出珍贵的时间与精力，从而可以专注于真正关键的事情。
当管理者如今像许多人那样不堪重负时，常见的领导力建议是加大授权力度。但倘若你已经将能够授权的都授权出去了，然而工作依旧多得做不完，那该如何是好呢？要是你的团队也处于同样的困境之中，把更多工作委派给他人，这只是将过重的负担进行了转移，并非是长久的解决办法。
在咨询与培训工作里，我们和成百上千的领导者以及团队有过合作，并且多次看到了这种情况。幸运的是，有三个关键的策略可以帮助你重新对手头的工作进行评估和调整，从而腾出有限的时间和精力。
确保团队真正明白，“足够好” 的标准
人们容易认为每项工作都应做到最好。然而，若你或团队所做的每一件事都力求卓越，那就属于过度追求质量了，这样会给团队带来压力，会浪费精力，也会使工作进度变慢。
我们鼓励领导者开展工作时采用“适配目标的方式”。这表明需要有意识地去评估某项工作投入多少精力是合理的。你有没有与团队成员探讨过，对于特定的任务，怎样的程度才算“足够好”？以及哪些环节是可以简化的？
我们曾指导过一位首席执行官，他堪称合理把控精力与时间的典范。他清楚地知晓工作的重点所在，然后告知董事会，自己每周会发送邮件来汇报工作，并且这些邮件内容将是未经编辑的“原始想法”。通过这样的方式，他既能够让董事会实时地了解情况，又不会浪费自己那宝贵的领导精力。
在一个流程较为繁杂的组织里，领导团队习惯于就诸多组织决策去征求员工的反馈。你或许会认为员工会喜欢这种高参与度的方式，偶尔情况确实是这样的。但总体来讲，员工常常会抱怨组织的流程太过繁琐，这使得他们的工作和生活变得更加艰难，而不是更加美好。我们对这位首席执行官及其团队进行了指导，让他们依据问题的重要性或者风险程度，采用不同的决策流程，并且要尽可能地将流程简化。
另一位高管客户要求直属下属，对于不太复杂或风险不高的工作，仅需向她分享能快速完成的初步计划，而不是完善的多页文档。她也鼓励团队在可行的情况下，发送要点式邮件，而非冗长的内容。并且她表示若有疑问会进行进一步的沟通。团队正在研究怎样借助人工智能来减轻工作的劳动强度。
你和团队忙得不可开交的话，就一定要花时间去思考该怎样改变工作方式。
问问自己并与团队讨论：
你在哪些方面能够仅达到“尚可”的水平，从而简化流程来节省时间和精力呢？比如，是否可以缩短每周汇报的长度？是否能够用要点来替代长篇的叙述？要是情况较为简单，是否确实需要完整的项目计划？
你能和老板达成哪些协议来简化或减少交付成果与流程呢？例如，能不能告知老板，发送更简洁或者更少的沟通内容会更有效？一份初稿而不是完美文档，是否能够传达信息？决策流程能不能被简化？
人工智能怎样帮助你和团队缩短做“足够好”工作的时间呢？可以询问团队成员正在使用哪些应用程序，并且鼓励他们多去尝试。像会议总结应用程序现在已经很优秀了，初稿写作应用程序也能起到帮助作用。最近我们和同事一起进行头脑风暴，列出了一份值得去尝试的工具清单。
管理者与团队静下心来，去审视是否有能从战略角度降低标准的任务，答案通常是肯定的。鼓励“适可而止”的工作方式，就能够让团队展现出勃勃生机。
识别并消除隐藏的低价值任务
我们都知晓消除低价值任务是很重要的。但是，在和客户合作的过程中，我们经常能发现很多低价值任务已经变成了无意识的习惯，这些低价值任务虽然很明显，却被我们忽视了。就算是那些致力于简化工作的团队，也常常只是稍微尝试一下就停止了，从而错失了很多机会。如果我们深入地去挖掘，往往还能够节省更多的时间。
根据我们的经验，一般需要两轮“审视”，这样人们才能够找出所有能够卸载或者减少的任务。
以下是一个可与团队共同使用的简单卸载流程：
在开始进行卸载工作会议之前，要让团队成员去思考所有能够被消除的任务。在实际召开的会议里，他们一般刚开始的时候会把希望别人停止去做的事情提出来，这是没有关系的，因为这样能够让他们进入到工作的状态当中。
然后，让他们进一步思考，倘若每周少工作一天，他们自己能够停止做哪些工作呢？通常在这个时刻往往会有突破性的发现。
你必须确保，消除某些工作这件事不会对财务造成负面影响。
弗朗斯的一位客户负责领导医院的一些护士团队。护士们感到行政工作压力很大，几乎没有时间去照料病人。她向护士团队询问，怎样在不影响患者护理的情况下减轻工作负担。经过深入的探讨，他们决定不再使用那种每个患者都需填写的 100 问检查表，而只记录异常情况。这让每个团队成员每周能够减少的工作时间为三到四个小时，如此一来，他们便可以有更多的时间去照顾患者。
信息泛滥常常是低价值工作的源头。大量信息被分享出来，然而人们既不阅读这些信息，也不会依据这些信息采取行动。弗朗斯早年在担任一家零售公司首席执行官时就经历过这样的情况。报告和沟通的数量过多，所有领导都对这种情况表示不满和抱怨。他与团队决定在下个月停止所有的报告，之后再去讨论哪些报告是必不可少的。最终，团队成功地削减了将近 40%的报告工作。
上述医院的例子表明，行政任务、表格以及审批流程冗长复杂，这些往往是低价值工作的“重灾区”。文化“流程繁琐”的组织，会对所有工作都进行“过度处理”，而许多决策、任务或项目其实本可以更简单地处理。另外，当“足够好”（如前文所述）就可完成工作时，文档的审核与返工却常常会不必要地耗费大量时间。当然，几乎总有一些会议没必要召开，或者可以大幅缩短时长。
你能够尝试停止哪些工作呢？你能够改变哪些工作呢？你又能够减少哪些工作呢？请记住，倘若你取消了某一项重要的工作，那么随时都可以将其恢复。我们察觉到，当团队接纳了“可逆性”这一决策原则的时候，他们会在停止或者简化工作的时候更加安心。向团队做出保证：如果我们取消或者改变了某一项工作方式，之后发现需要恢复到原来的状态，我们是会这么做的。
战略性地减少你的 “可及性”
许多领导者觉得自己应当随时处于待命状态。然而，过度的“可及性”会带来更多的互动，这会让团队成员对自己产生不必要的、过度的依赖。给彼此留出一些空间，团队成员就会拥有更多可以行动的空间，而自己也能获得时间。
一位我们曾合作过的专业服务行业的高级合伙人，一直感觉工作压力很大，因为她参与的项目数量众多。
我们对她在项目中一贯秉持的“全身心投入”的标准表示质疑，并提出了另外两种可行的模式。其一为：在项目开始时参与，在项目进行期间进行一到两次检查，在项目结束时参加总结会议。其二是作为顾问，仅在他人有需求时提供头脑风暴的想法或解决方案。
调整参与方式这件事让她和团队都松了一口气。她从几个项目中退出来了一步，而团队则感觉自己更有能力去主导工作了。
以下是一些你可以问自己的问题：
你目前过度参与了哪些项目或计划？哪些可以完全退出？
如何在减少参与度的同时，仍能满足同事的需求？
