一个傍晚很温暖，一个高管团队结束了战略会议后，来到当地一家著名餐厅用餐。大家都很期待一起吃晚餐。然而，CEO对餐桌不满意，便要求换桌子。他对年轻服务员说：“我的助理平时给我预订的桌子不是这张。”服务员马上找来经理，经理向 CEO 解释道，餐厅已没有其他桌子了。
一群人打算前往别的地方，然而又一次被 CEO 给阻拦了。他生气地询问道：“难道只有我对这风景感到不满意吗？今天怎么会有施工呢？”服务员尝试着去解释，可是 CEO 就是不愿意听。他回应说：“你的服务太糟糕了！”现场的氛围瞬间变得紧张起来。服务员离开之后，有人嘲讽了服务员的能力。他这么一说，好像让 CEO 感到愉悦了。接着，CEO 也开始吐槽，把整群人都逗笑了。
如果你当时在晚宴现场，你是否会让 CEO 知道你对他的言行举止不认同？你会去尝试树立一个更好的榜样，还是会选择保持沉默？
从这一情景能够看出，存在三种心理机制会致使不道德行为的出现。其一，是绝对的权力，这种权力会使人变得狂妄且肆意妄为，进而让其觉得自身行为无需有节制。其二，是文化麻木，当面对一个人的不道德行为时，其他人可能会效仿，随着时间推移，不道德的规范会被人们所接受，并在大家的行为中体现出来。最后一种机制是合理化的忽略。当发生不道德行为时，有些人会为获取更直接的回报，比如与有权势的人保持良好关系，就会选择不指出这类行为。
商界曾发生过严重的不道德行为，像日产的贪污丑闻；媒体行业有性骚扰案；Facebook存在隐私泄露问题；金融界有洗钱行为；制药商制造了阿片类药物滥用危机。这些行为背后，同样的心理机制在起作用。
这些年，领导者是否普遍变得越来越不道德了呢？要为这种说法找到证据是很困难的，甚至是不可能的。然而，已经有一些人开始发出警示。沃伦·巴菲特在写给伯克希尔·哈撒韦公司股东的年度信函时，对公司的做法进行了解释。他在信中表明，他与副董事长查理·芒格：
管理层为迎合华尔街期望，在会计和运营两方面有不良企业行为。为不让华尔街失望，一开始就有造假行为，如季末大量塞货、对保险业务损失加剧视而不见、动用“饼干罐”储备金，这等于是踏出了欺诈案第一步。
巴菲特这封信很重要。它所形容的其实就是我们绝大多数人：作为领导者，我们既不是圣人，也不是罪犯；我们做事都是出于好意的。然而，在一个充满陷阱的环境中全速前行时，我们有时候会不顾道德。对绝大多数人而言，道德领导力的表现不只是局限于办事应该出自诚信还是恶意的问题，还包含了如何平衡善与恶。
那么，你如何知晓你或你的团队已踏上了不道德的路途呢？你或你的团队是否已出现了拥有绝对权力的情况、文化变得麻木的现象或者将忽略合理化的机制呢？以下这些技巧，不但能够帮你找到答案，还能够帮你抵御这些机制：
绝对的权力
很多不道德行为的根源在于一种感觉，这种感觉所向无敌、触不可及且能力超强；这种感觉既能激励人，又能让人感到兴奋。对于拥有绝对权力的领导者而言，规矩是为他人制定的，完全不适用于他们自身；在他们看来，越界并非犯错行为，而是别人欠他们的；他们认为自己拥有了越界或者重新划分界限的权力。在上述例子里，CEO 在晚宴上有那种予取予求、居高临下的行为。这是在一整天的重大策略制定工作结束之后才出现的情况。并且，这两件事先后发生，绝不是巧合。
绝对的权力未必是坏事。有时，若要取得突破或实际进展，所需的正是大胆行动所带来的那种快感。然而，职位越高，绝对的权力就越像是一种负担。所以，当周围的人不肯或无法让你保持脚踏实地时，你就得特别留意。当无人阻止你时，你就会陷入麻烦。要衡量自己是否拥有“极端的绝对权力”，一种方法是自问，人们对你的决策的反应是否仅有掌声，是否仅有顺从，是否仅有沉默。
平衡绝对权力的方法，就是对自己的缺点负责
照照镜子，意识到自己并非凌驾于一切之上，这是一种成熟的表现。若你是领导者，就应假设自己身上有弱点，并且常常对这些弱点进行思考。
在这件事上，你或许需要他人的帮助。从我的观察来看，最有效率的高管会向身边那些敢于直言的亲近同事、朋友、教练或导师去寻求关于自身表现和判断力方面的反馈。同样，你也应当找到一群你信任的同行，让他们给你提供难听但有益的忠言。并且，你还要给核心团队赋予“提出不同意见的责任”。
文化麻木
你的原则即便很强，你也要明白，随着时间的推移，你的道德准则会逐渐与组织或团队的文化相契合。
我在与警方和军方单位合作时发现，渗透犯罪集团的工作会致使领导者处于文化麻木的状态，进而做出不道德的行为。一般而言，文化麻木起初是在不知不觉间产生的。警官和军官们必须去认识新的文化，接着渗入到这个新文化里面。为了能融入集团，他们需使用集团的语言，依照集团的规则行事，并且穿着也要与集团保持一致。他们这样做或许会深陷其中难以自拔。他们不但无法制止帮派成员，还会去模仿帮派成员的文化，进而陷入到集团的价值体系里。
同样的“道德陷阱”在企业中也会出现。它的出现并非一蹴而就，而是逐渐发生的。在道德陷阱的影响下，你需要在融入文化与坚守价值观之间进行心理上的权衡。若公司的文化与你的价值观不相符，或者公司的理想、行为和奖励机制相互冲突，人们就可能陷入文化麻木的状态。起初，你的行为与性格会呈现出讽刺性的差异，或者你会对工作文化既失望又无奈。然而，大脑需要化解文化与价值观之间的矛盾，所以过了一段时间后，你会逐渐习惯在言语上冒犯他人，且自己并未察觉。或者，你的行为会变得与原本的性格不一致。
我的观察表明，道德领导力最严重的崩溃发生在存在文化麻木的情况下，因为文化麻木难以察觉。对于曾经越界的领导者而言，越界并非是一个明确的选择，而是他们在泥泞道路上迷失方向、难以分辨是非对错时所犯下的错误。据他们所述，他们不仅对他人的言行变得麻木，甚至对自己的言行也变得麻木，同时还失去了自身的客观性。基本上，他们的警钟早已不再响起。
所以，你要开始留意自己是否陷入了道德陷阱：当你无法认清自己，进而不由自主地依照集体的不道德规范时，你就应该意识到，这些都是道德陷阱存在的表现。另一种检讨自己的方式，就是时常问问自己，是否愿意将事情的真相告知记者或者法官。
在这种情况下，你不能只相信自己。文化麻木的情况和拥有绝对权力的情况相似：获取局外人的看法，对解决问题是有帮助的。你可以向你信任的朋友或者家人寻求帮助：如果你的言行发生了变化，而你自己却没有察觉到，他们或许能够察觉到。你需要常常脱离组织。这样做可以让你观察到你的组织与其他组织之间是否存在文化上的差异。同时，你也要提醒自己，其他组织的运作方式可能与你的组织有所不同。
合理化的忽略
如果犯了一个小错能获得某个具体的奖励，同时被发现的可能性很低，那么人的大脑就会对这个小错进行强有力的辩解。
在某制药商的生产线上，一位实验室助理因匆忙而未将妆全部卸掉，致使一点睫毛膏掉进了一批药中。这批药的量很大，等同于一个中等大小国家一年的供应量。这颗微小的杂质在药中留下了一条细小的黄色痕迹，然而过了短暂的一瞬，它便消失不见了。这种药的作用是救命，它很有价值。然而，在这种药中却添加了少量本应无害的化妆品。
如果你是这名助理的经理，她偷偷找你求助，你会不会举报这件事呢？如果你是她的经理，她偷偷找你求助，你会不会把这批药销毁呢？你清楚如果药物生产严重延误，病人可能会受苦甚至死亡，在这种情况下，你会不会改变主意呢？你做决定时，会不会把生产预算不断增加和公司财务状况不明朗纳入考量呢？你也知道这件事在更大程度上关系到上司们的利益，他们可能会对这起事件视而不见，既然如此，你还会把问题推给上司处理吗？
许多领导者都曾遇到过要在获得奖励与正确行事之间做出抉择的情况。然而，当你开始以“这属于特殊情形”“想做事就需玩转规则”“我们是为了赚钱而非做善事”等理由，在自己及他人面前对某些行为进行合理化时，情况便会逐渐恶化。
起初的小错误会逐渐累积，变成更严重的错误，进而形成习惯。你清楚这些是坏习惯，然而在那种情形下，你会开始认为这些习惯的养成是有缘由的，乃至是可以被接受的。最终，这些习惯会造就你的道德品质。越界在何时发生，这是很难确定的。然而，在情况刚开始变糟的时候去改正轨道，要比在全速脱离正确轨道时进行修正容易很多。
记住，权力会使人腐败。更多时候，权力会逐渐腐蚀人心。而这一切的发生，往往是因为人们用花言巧语为不道德的行为辩解。克制这种心理机制的方法有：制定正式合约和社会契约，让自己和同事们承担正确行事的义务；奖励道德行为；设定一些界限并告知大家。设定界限的方法较为简单。首先要问问自己，存在哪些事情是即便能获利或者获得乐趣，自己也不会去做的。接着将这些事情罗列出来，然后把这份列表放置在一个便于定期进行阅读的地方。偶尔把它拿出来给团队看看，这样就能提醒大家你的界限究竟是什么。
实际上，对于许多领导者而言，道德领导力的实现并无捷径可寻；其道路需一步步去开拓。所以，道德领导力在很大程度上依赖于自身的判断。正因如此，你所遭遇的道德困境，要么会使人陷入孤立，要么会让人难以启齿，导致你在同事面前选择隐瞒这些难题。承认自己处于两难境地、不知如何是好，有时会让人觉得难为情。你必须认识到工作原本的样子。工作本来就是如此。当遇到道德困境时，应该直截了当地去应对。
大多数企业在文化和结构方面已设定了制衡机制，像价值陈述、企业社会责任指导原则以及举报机制等。然而，领导者必须明白，有些心理状态会促使人们（包括他们自己）越过道德界限。你需了解绝对权力的危险、文化麻木的危害以及合理化忽略的不良后果。做到这些，就如同在职业生涯的漫长道路上首次安装了几个警示标志。在这个过程里，你会碰到一些阻碍，这是难以避免的。然而，你若具备处理这些问题的能力，那么你就更有机会完整地保持自己的正直。
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