软件项目管理是指在软件项目的开发过程中，对软件项目进行高效的计划、组织、指导和控制，将研发任务与公司相关部门和人员紧密联系起来，使部门和人员的目标实现人员清晰，绩效实现清晰。 项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神。 其组织形式灵活，更加注重人的因素、客户和客户服务，注重提高软件项目研发的效率和质量，具体体现为一种工作流管理。 。
1、项目启动阶段
项目启动阶段的任务是识别客户需求，并对客户需求进行可行性分析、评估和立项。
（一）项目认定。 科技部门收到业务部门提出的业务需求后，确认业务需求内容，对业务需求进行可行性研究和分析，并与业务部门进行沟通，分析评估可实现的内容和不可实现的内容的需求。 内容达成一致后，技术部门将确认的需求纳入公司整体项目管理体系，并配合业务部门撰写详细的项目需求说明书。
（二）项目立项。 软件项目通过审核后，即可批准项目并准备需求开发任务说明书。 软件公司接到项目任务后，公司项目管理办公室首先会按照公司IT项目管理流程，建立新项目的信息档案，编译项目代码，启动项目开发工作。
2、项目策划阶段
项目规划阶段的任务是为要开发的软件项目制定详细的解决方案，并为各种可交付成果准备工作计划。
1、项目范围规划
（一）项目背景说明。 通过对项目实施背景的分析，我们可以了解业务需求的背景，更好地了解需求可能涉及的利益相关者。
(2)项目目标描述。 主要包括三个方面：一是实现目标，即要开发什么样的系统（如开发成本软件管理系统）； 二是工期目标，即项目预计竣工时间（例如：2007年4月1日—2007年6月30日，为期3个月）； 三是成本目标，即预算项目的总投资额（例如项目成本为30万元）。
(3)项目工作结构分解(WBS)。 WBS 的作用是安排和定义项目范围的各个组成部分，并根据可交付成果将它们组合起来。 项目经理根据团队成员的职责分工，逐步将复杂的工作分解为要素工作，使项目成员的工作具体、清晰、易于操作、易于控制。 通常软件项目以可交付成果为第一层次，以具体工作任务为第二层次。 每个较低的级别都意味着对项目可交付成果的更详细描述。 它以目标系统为指导，以项目系统描述为基础，从上到下，从粗到细，如图1所示。
图1 成本软件项目WBS结构
(4)里程碑计划。 里程碑是完成阶段性工作的标志。 根据WBS结构图中的项目范围，定义了各项工作任务的完成时间（见表1）。
表1 成本软件管理项目里程碑计划
(5)工作职责分配矩阵。 它的作用是在项目团队成员之间划分工作并明确他们的角色和职责。 通过这样的关系矩阵，可以直观地体现和明确项目组每个成员的职责，使项目的每一项具体任务都能落到参与项目的团队成员身上，保证项目过程中一切事情都由大家来完成。项目开发过程。 有事可做（见表2）。 工作责任分配矩阵可以详细列出每项工作具体负责人完成的时间以及工作参与的内容。
表2 成本软件管理项目工作职责分配矩阵
2. 制定项目工作计划
项目工作计划的编制应根据合同对工期、里程碑计划、WBS的约定和要求，参考公司同类项目的历史信息、项目内外部条件、各种资源条件等。 ，编制项目工作计划。 常用的技术方法是PERT网络技术、甘特图方法。
（一）项目进度计划。 基于WBS工作项，详细制定项目中各项工作任务的工期，设计项目进度报告的内容，制定各类项目进度报告发布渠道和发布时间。
（二）项目人力资源计划。 根据项目的总体目标和每项任务所需的时间，确定完成项目所需的人员，并根据不同的工作要求将人员分配到不同的岗位，如工程师、测试人员和项目经理等。
（3）制定项目成本预算，如表3所示。 ①将所有成本分配到每项工作，获得衡量项目执行情况的成本基线； ②成本预算分为人力资源成本、其他成本、提取风险基金和项目奖金； ③预算的主要依据是软件项目估算技术（功能点法和DelPhi法）、经验估算、工作分解结构WBS以及进度、成本和资源计划。
表3 成本软件管理项目进度、人力资源及费用清单
（四）风险控制计划。 “凡事都要提前做好，计划不周就会导致失败。” 只有提前对项目可能出现的风险进行有效分析和评估，并采取有效的预防和应对措施，才能确保项目目标的顺利实现。 根据软件项目的特点，制定和完善风险管理流程，做好风险识别、分析、计划、跟踪、应对、改进、监督和评估工作。 对于软件项目开发的外包部分，需要选择行业内信誉好、规模大、管理水平高、服务好的软件公司作为开发商。
（五）质量控制计划。 项目组成员按照公司软件项目研发全面质量控制要求，制定项目设计、编码、测试、制作、准备等相关项目文件质量标准，规定项目组提交质量所需的各类项目信息控制和定义项目开发过程的评审活动。
（六）项目采购计划。 根据项目需要采购的IT设备和应用软件系统，按照公司采购管理办法和项目进度计划编制项目采购计划，并编制与供应商的合同管理计划。
（七）培训计划。 制定项目开发前、项目完成后、投产前的技术和业务培训方式、培训内容、培训对象和培训时间。
（八）项目评估计划。 项目策划完成后，公司项目管理办公室需要组织相关领域的技术和业务专家对项目策划阶段形成的各项计划和实施方案的内容进行审查，确保内容的合理性和正确性。
3、设计项目实施方案
（一）项目技术实施方案。 在全面分析现有业务需求处理层次和流程的基础上，根据当前的系统架构需求，在实施方案的设计过程中软件变更管理的流程，必须从业务人员和技术人员的角度考虑问题。 问题。 需要考虑业务实施的便利性软件变更管理的流程，同时充分考虑解决方案实施的成本以及对整体系统资源的影响，如系统运行效率、事务响应速度等，采用最简单、最简单的方案设计实现业务需求的解决方案的最实用方法。 因此，当需求转化为实施方案的设计时，需要花更多的时间投入实施方案的设计，并尽量考虑长远，以便实施方案的设计能够在后续中得到继承和完善。系统项目，避免重复发明轮子的情况。 。
（二）项目开发计划。 根据软件项目实施计划、进度计划、成本计划和资源计划，制定项目开发计划，设计开发环境，协调安排项目开发任务。
（三）项目测试计划。 根据项目开发计划，制定项目测试计划，合理安排测试环境，组织单元测试、集成测试和验收测试。
4、确定信息沟通和披露渠道
① 确定不同项目利益相关者的项目沟通渠道和方式； ②作为项目经理，必须明白沟通必须满足信息接受者的需求，根据不同项目干系人的需求提供不同的项目信息； ③建立项目信息披露机制，实时反馈项目延期、成本增加、质量问题等信息，并尽早沟通，说明原因，以便高层管理人员和客户了解并及时调整相关计划。及时地。
5.项目信息管理
建立项目管理信息文件可以管理众多的软件项目。 通过专用项目管理软件为每个项目号建立信息档案，详细记录项目生命周期各阶段产生的项目信息，要求项目组随时提交项目信息，逐步构建项目信息管理知识库。
3、项目执行阶段
项目执行阶段是项目计划中制定的各项工作内容的具体实施。 是项目生命周期中工作内容最多、时间最长、资源消耗最多的过程。
1、明确团队组成形式
对于商业银行来说，如果自己开发软件项目，适合采用强矩阵组织结构模式，特别是开发大型软件项目，因为项目涉及会计、信贷、储蓄等多个业务部门、银行卡、外汇等。应用子系统还涉及到与外部公司系统连接等诸多方面的工作。 它需要公司业务和技术团队的密切配合才能完成。 因此，采用强大的矩阵管理模式可以充分调动公司各部门的资源来完成工作。 这个项目。 如果软件研发项目是外包的，采用项目管理方式比较合适，设立一个项目经理负责每个软件项目的研发全过程。
2. 成立项目开发团队
根据业务需求开发任务说明书中对项目完成时间和成本的要求，确认项目开发团队成员人数，确定项目经理，成立以项目经理为项目负责人的开发团队。 团队成立后，项目经理组织团队成员进行交流、学习和熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员构成、规章制度和行为规范、个人岗位和职责，建立团队与外界的初步接触和相互关系。 树立团队的权威，建立团队的绩效管理机制，寻求公司各方面的支持，根据团队成员的特点分配职责，收集相关项目信息。
3.实施项目开发和测试
根据公司软件项目设计开发体系要求和软件项目管理规范，根据需要实施计划，为项目的具体开发做好准备。 ① 技术人员在项目实施计划框架内设计项目实施的详细功能描述； ②根据项目实际需求准备开发环境和测试环境； ③ 程序员编写程序代码，测试人员设计测试方案和应用案例； ④ 评审需求实现功能说明书、测试计划、测试用例； ⑤撰写测试问题报告，纠正软件缺陷；⑥按要求定期提交相关项目管理资料。
4、实施项目采购
项目经理和项目成员按照公司采购制度和流程控制要求，了解软件产品供应商市场、进行市场询价、采购招标并与中标供应商签订合同。 参加系统供应商招标会议，熟悉供应商情况。 供应商确定后，项目经理和团队成员会与供应商详细沟通所需的功能，并向供应商解释自己的应用系统的结构以及项目与供应商的关系。 与其他应用系统的关系、项目计划实施的时间安排、技术问题的沟通方式等，同时听取系统供应商对系统功能和相关技术要求的详细介绍。 通过两者的沟通，供应商可以熟悉需求内容和项目进度，并在预定时间内提供相应的软件项目开发文档。 同时，银行自身也会做好采购系统设备和应用技术环境的建设。
5、项目信息备案管理
在项目的研发过程中，会产生大量不同层次和客户的项目管理所需的信息和文档。 这些项目信息应及时、正确收集并纳入项目信息管理档案进行统一管理，以便跟踪项目进度。 ，提高项目控制能力，为项目后评价和项目绩效考核打下坚实的基础。
4、项目控制阶段
项目控制阶段的任务是定期监控和衡量项目执行阶段各项工作的进展情况，发现与计划的偏差，对项目执行过程中出现的问题及时发现并采取纠正措施，确保项目顺利进行。目标实现了。
1、项目控制流程
软件项目控制流程图如图2所示。
图2 项目过程控制
2、项目进度及成本控制
（1）做好项目进度和成本分析，主要采用的方法是项目挣值分析。 该方法通过将每项工作的实际成本和完成情况与计划进行比较来分析项目总体完成情况和总体项目完成情况。
预期成本与实际成本的偏差CV=BCWP-ACWP，其中BCWP代表已完成工作负载的预算成本，ACWP代表已完成工作负载的实际成本。 CV>1表示实际成本小于预算成本； 简历
预期进度与实际进度的偏差SV=BCWP-BCWS，其中BCWP代表已完成工作量的预算成本，BCWS代表项目计算工作量的预算成本。 SV>1表示实际进度超过预算进度； SV
(2)撰写项目进展报告。 按照公司项目管理要求，定期编制项目进度报告。 报告内容包括：项目进度报告、任务完成情况报告、项目进度控制报告（挣值分析）、项目状态执行报告、重大突发事件报告、项目进度控制。 报告、项目管理报告和问题跟踪报告。
（3）每周定期召开项目工作会议。 每周持续监控项目进度，并将检测结果与项目执行计划进行比较。 若进展正常，则按原计划实施； 如果进度滞后，就要分析原因，寻找解决办法，并以里程碑计划为阶段目标，努力实现整个项目目标。
(4) 里程碑会议。 根据里程碑计划中制定的需求分析完成时间、系统设计完成时间、编码完成时间、测试完成时间和生产完成时间，在每个阶段完成时召开会议，确认期间工作是否按计划完成。那个时间段。
（5）与项目外包商的沟通会议。 根据项目开发计划，与软件项目开发外包商召开会议，交流项目开发进度等相关事宜，及时解决存在的问题。
3、项目资源控制
项目的资源包括人力资源、开发环境资源、测试环境资源、设备资源等。在项目开发过程中，项目经理应根据项目开发进度优化资源配置，合理安排所使用的开发和测试环境根据项目情况，调整开发人员和测试人员的数量和工作内容，通过项目资源优化保证项目开发进度和质量。
4. 采购流程和合同控制
在对软件项目采购过程进行监督和控制时，要确保供应商投标和中标符合流程，供应商资质是否符合要求，所需文件是否齐全。 对于中标的供应商，一定要做好合同管理，确保卖方符合要求。 买方须根据工程进度做好工程阶段付款及合同内容变更管理。
5.需求变更管理
在软件项目的开发过程中，需要对需求内容的变更请求做出快速响应。 这就需要制定相应的变更管理工作流程，从各个方面控制变更，更新项目计划内容，及时更新项目信息。 数据存储在项目信息管理文件中。
6、项目风险控制
基于项目策划阶段项目开发过程中不同风险的识别和应对策略，实施项目“实时监控、实时查询、及时披露”制度。 项目开发过程中，出现任何风险必须及时向上级领导和客户汇报，并采取措施将风险降到最低。 对于外包商来说，项目经理需要密切监控项目的实施情况。
7、工程质量控制
根据质量保证计划，质量控制员将跟踪整个项目开发过程中的质量控制点，提醒项目经理提交项目管理所需的质量信息，发现问题及时通知项目经理纠正。
5. 项目收尾阶段
项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段。 这一阶段的主要工作包括以下几个方面。
1、工程验收
（1）业务需求提出部门通过验收测试，验证软件项目实现的功能是否满足需求； （2）对外包软件项目产品的功能验收，还必须检查外包方提供的相应技术文件是否齐全，内容是否完整、正确。
2、项目移交
对于外包软件项目，验收完成后，我们将根据合同要求收到外包开发商提供的相关项目信息。 对于自主开发的项目，按照公司项目管理要求，项目组必须提供项目相关技术文件。
3、费用结算
根据合同约定和项目实际验收情况，与项目外包软件开发商进行资金结算。
4. 项目后评估
（一）提交项目总结报告。 项目开发完成后，项目开发团队需要撰写项目报告，对整个项目研发工作进行总结分析，分析项目开发过程中出现问题的原因及解决方案，撰写项目总结分析报告为今后的项目研发提供参考经验。
（2）项目绩效考核，根据公司项目考核指标进行计算和衡量，衡量项目的整体情况。
（3）整理项目信息，存入项目信息管理档案。
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