特别贡献
（9月23日微信公众号发布）
卢代元，美籍华人，出生于台湾。 拥有宾夕法尼亚大学研究生院硕士学位，零售连锁管理高级顾问。 现就职于上海复晓企业管理咨询有限公司。
曾在Biggs超市、CVS连锁药店、屈臣氏、TSC拥有丰富的工作经验。 曾参与我国某著名大型超市的引进项目。 其跨越“连锁超市”和“连锁药店”两大领域的特殊而成功的经验和实践经验，帮助我们深刻理解两者的异同。 他用近30年零售药店转型升级的实际操作和经验告诉我们：转型的顺利进行取决于完整、扎实的基础体系的支撑和运行。
作为零售连锁药店，你是“做生意”还是“办企业”？ （向下）
作者具体将连锁药店的软件运营分为七大类、37个系统：
1、业务类别：
01.连锁药店企业定位/连锁药店店面定位。 （企业蓝图组织架构及药店市场详细定位）。
02.医药企业商业模式的建立。 （药房运营模式创建）。
03、药妆店投资评估及运营策略。 （前两项是定性的，这是定量的工作）。
2、人力资源：
04.组织运作准备和人力资源管理。 （组织架构/职位管理/权限等）。
05.行政及后勤管理（操作程序/工作规则的建立等）。
06.人才培养体系建立。 （各种系统及硬件操作培训及专业知识培训）。
07、员工奖惩措施。 （奖惩要明确，按规矩办事）。
08.会议系统管理系统。 （交换/分发会议系统信息/发现问题/制定制度/提出解决方案和后评估机制等）。
3、财务会计：
09.财务调度与投资运作。 （现金流/投资/计划等）。
10、会计管理制度。 （合作供应商分类账/商店账户等）。
11、财务会计审计管理。 （现金控制/成本和零售价格审核等）。
12、收银操作规范制度。 （现金管理及操作流程/汇款流程规范等）。
4、连锁药店市场拓展类：
（拓展分为两部分，主轴思路拓展和运算执行拓展）
13、制定市场拓展战略（进入新市场的战略规划）。
14、新市场进入研究制定（市场商圈布局、进入顺序关系等）。
15、商圈研究及选址方法。 （人口（年龄、性别等）/人员流动（常住人口和外来人口、人员活动和工作性质）/交通/经济/竞争对手/不同行业等）。
16、药店站点及商圈经营细则。 （商圈的精耕细作和经营方式以及社会关系的建立等）。
17、选择店面或租店面的要点。 （租约中包含的内容 - 建筑物内部和外部使用的书面内容/要求等）。
5、营销策划类：
18.药店形象管理。 （除了VI系统之外，还有BS（Business Space）的建立）。
19、建立药店装修及创收设备系统（空调/冰箱/展架及道具，计算机信息系统除外）。
20.药店销售工具的POP和DM制作。 （年度营销系统协作，采购销售一体化实施）。
21、促销活动管理。 （控制和成本预算或将促销工具列为费用、执行前交付/执行中控制到位/执行后工具回收、审查和改进等）。
6、物流仓储：
（医药企业物流定位/物流包括：商品/设备/耗材/行政物流物资工具/营销工具等）。
22、连锁药店物流中心组织架构。 （后勤准备及组织架构体系等）
23、仓储、运输、物流管理制度（各种操作流程和标准制度）。
24、物流信息化与药店系统集成。 （在之前的基本框架下选择一个学分体系）。
7、产品开发及采购：
（建立药房所有产品的供应链体系——供应商及其产品必须有完整的信息和文件）。
25、产品结构和产品开发体系的建立。 （组织产品结构图/产品组织表
建立）。
26、产品分类及品类管理。 （药品“处置药品/OTC非处方药”/中药饮片/医疗器械/保健品“耗材食品”/化妆品系统）。
27、连锁总部商品采购及分析管理。 （商品ABC分析）。
28.建立药品库存管理制度。 （库存系统/执行系统/监督）。
29、年度产品（主要是当年销售的产品组）营销计划执行制度。 （营销框架内容产品实施期限等）。
八、营销系统类：
30、药店产品结构定位及布局图。 （研究后整理商圈所需的产品组别及布局陈列）。
31.在药店实施POP投放和DM发放。 （药店内外POP使用制度）。
32、药店货架产品定位系统。 （产品展示定位易于管理和实施营销/产品展示定位图）。 33.连锁药店绩效评价。 （门店是连锁企业药店绩效考核的最小衡量单位）。
34.消费者组织和管理制度。 （建立消费者体系及其营销模式）。
35、公关媒体管理系统。 （药店的形象是建立起来的，营销部门必须与媒体互动，建立公关代言人和内部联络制度）。
9. 信息系统：
36.计算机信息系统管理与运行。 （基础POS系统/ERP系统等权限系统的建立）。
37、远程监控管理系统。 （监控机构/负责人/预警机制/温控等设施在运行会议上沟通建立使用）。
以上列出的三十七个体系只是笔者多年来从事零售业务和连锁药店的一些简单分类。 事实上，每个分类环节都有其关联的子系统和子系统。 除了横向整合，还必须同时整合。 注重垂直职责划分和指挥控制。 早年开药店的时候连锁 软件，很多朋友都知道，考虑到当时的时空环境，开药店的门槛并不高，很多基本的工作和需要做的事情都很简单。 。 如今连锁 软件，国家的法律法规越来越严格，使得开连锁药店的门槛越来越高，运营成本也在上升，利润内容也在发生变化，必须做出调整。 但无论如何变化，请记住，一项至关重要的任务是“迅速补上之前遗漏的基础工作项”，增强竞争力，以应对随后时代的新挑战。
系统虽然复杂，但一步一步就会成功。
当你看到上面提到的这么多复杂的系统时，你是不是感觉有点心寒，思考一下自己的连锁药店应该如何一步步搭建这些系统呢？ 事实上，事情并没有那么困难。 任何零售药店都会开设一家又一家商店。 只有达到一定规模，才会进入所谓的并购。 不过，这是另一天的话题，将在另一篇文章中讨论。
本文主要阐述连锁店专业化经营管理的架构以及如何建立该体系。 在向现代化连锁药店转型的过程中，让连锁药店能够正常经营，将影响降到最低是非常重要的。 关键因素之一。
尽管零售连锁药店的各个系统涉及多个专业，药店的高管或老板并非来自某个专业，但他们对各个专业的晋升和选择往往犹豫不决。 事实上，这种现象在很多行业都很普遍。 ，只是程度不同，但是如何解决呢？
这分为两个方向，一是纯粹的专业工作；二是纯粹的专业工作。 二是专业整合工作。 前者更容易获得人才和专业经验，并且找到人才可以满足企业个别专业任务的需要，而后者则很难找到人才。
因为新型连锁药店还处于发展过程中，但实际上很多连锁药店也有专业的整合工作需求。 此时，药企必须有序加强系统培训，提升各部门、各层级人员的综合实力。 应对未来的市场竞争和挑战，在实际推广新型药店时，也可以借助有相关经验的智库来协助和指导。 主要原因是为了减少转型过程中的阵痛和综合成本。
（全文结束）
