2015年，诺基亚宣布收购阿尔卡特朗讯。 合并于2016年完成，年营收超过爱立信，成为全球第二大通信设备制造商。 诺基亚是一家伟大的公司，它的历史就是一家典型公司的自我救赎、转型和重生之路。
在其150年的历史中，诺基亚保守封闭的策略曾多次将诺基亚推向破产的边缘，但其专注和并购的策略也让它多次化险为夷，重回巅峰。
本文回顾分析了诺基亚150年历史中的几次重要战略转型，初步探讨了一个成功企业背后的必由之路，为不同阶段的中国企业发展提供了经典案例。
战役一：木浆厂并入集团公司
注：诺基亚的第一个标志
1865年，采矿工程师 Frederik Edelstein 在芬兰埃斯波的诺基亚河畔创立了诺基亚公司。 其主营业务为木浆和纸板，随后逐渐进入胶鞋、轮胎、电缆等领域。 到1967年，诺基亚已成为横跨造纸、化工、橡胶、能源、通信等领域的大型集团公司。
第二战：斩断诸侯，集团公司专注成为手机帝国
到了20世纪90年代，低端产业逐渐向东南亚等资源丰富、劳动力廉价的第三世界国家转移。 1992年，时任总裁奥利拉做出了公司历史上第一次也是最重要的战略转型——走出欧洲，剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等濒临破产的低端产业，聚焦关于电信行业。 这个有线电视部门脱颖而出，并逐渐转型为一家新技术通信公司。 到1996年，诺基亚已成为全球手机领域的领导者，并连续14年占据市场第一的位置。
注：繁荣的诺基亚手机家族
第三次战争：拒绝开放，帝国倾覆
2011年，由于长期坚持塞班这个封闭的智能操作系统，诺基亚手机被苹果和安卓系统超越，无缘全球第一的宝座。 在短暂尝试开发自有操作系统Meego后，诺基亚宣布了第二次重要战略转型——放弃主流开放操作系统，选择与微软深度合作。 但事与愿违，仅仅两年后，诺基亚的手机帝国就被彻底颠覆。 曾经的世界第一，以37.9亿欧元的超低价卖给了微软。 讽刺的是，交易完成后，花重金从微软挖来的诺基亚总裁史蒂芬·埃洛普却立即宣布辞职，带着巨额薪酬重返微软。
第四战：重新聚焦创新，通过并购抢占市场
虽然手机业务失败了，但诺基亚并没有放弃另一项业务——通信设备制造和解决方案。 2010年，诺基亚西门子通信宣布全面收购美国摩托罗拉通信公司及其全球业务。 2014年，完成了西门子所持合资公司诺基亚西门子通信50%股权的回收。 2015年，宣布以166亿美元收购Global Mainstream。 通信设备制造商阿尔卡特朗讯通信公司同年以28亿欧元出售其非主营业务Here Maps。
根据各大公司2016年财报，在全球通信设备及解决方案提供商中，华为以751亿美元的营收排名行业第一，诺基亚以249亿美元的营收排名第二，前冠军爱立信以2016年的营收排名第三。相差3亿美元。 。
诺基亚重大战略回顾
一叶可知秋。 通过盘点诺基亚150年来的重大事件，我们可以了解到战略选择对于一个公司的重要性，有时甚至是致命的。 战略成功，才能创造世界第一； 反之，也能毁掉世界第一。 诺基亚手机帝国两年内迅速崩溃就是一个典型案例。 这就是为什么比尔·盖茨发出了诸如“微软距离破产只有18个月”这样的格言。 任正非还表示，“华为随时可能面临破产危机”。
一、危机中及时聚焦战略选择
从时间线可以看出，诺基亚遭遇了两次重大危机。 第一次是在20世纪90年代初期，当时诺基亚集团通过剥离不良资产并将手机市场拓展至北美、亚洲和非洲，成功走出危机。 第二次是在2013年左右，诺基亚出售了手机业务，全面调整了20年前的战略，专注于通讯设备。
2、繁荣时期，更需要及时更新企业战略
早在2000年代初期，诺基亚就已经开发出了全触摸屏手机。 然而，诺基亚的高层仍然沉浸在世界第一的荣耀和引以为豪的核桃碎手机的耐用性之中，并没有在巅峰时期及时更新企业战略。 此时，消费者已将目光转向移动上网、互联互通、手持娱乐等功能。 最终，用户投票支持了苹果和安卓。
3、通过产业并购加速企业发展
诺基亚创业之初的高速发展以及卖掉手机后的二次复苏，不仅是正确的战略方向，也是利用产业并购扩大公司规模，创造市场效应，实现快速发展。 。
诺基亚战略转型对中国企业的启示
几乎所有的中国企业都有百年企业的梦想，但在风云变幻的世界经济中，诺基亚的战略转型可以借鉴哪些经验？
启示一：快速发展的企业仍需不断调整战略，管理与创新并存。
即使它是世界第一，如果策略过时，公司仍然会被市场无情地抛弃。 诺基亚前CEO乔玛·奥利拉在回忆录中坦言，在巅峰时期，公司不愿调整战略，内部官僚主义盛行，忽视竞争对手的创新和市场需求。
如果公司高层停留在辉煌的历史上，不愿意创新，不愿意主动了解行业的最新动态，就特别容易形成一种内部惯性。 中基层的创新和市场一线的反馈无法到达高层。
传统行业信息化已经很多年了，几乎所有行业都处于转型调整期。 调整周期越来越短，有些机会转瞬即逝。 因此，公司高层必须居安思危，保持企业活力和战略敏感性，定期进行全面的市场洞察，把握行业动态。
启示二：战略聚焦和战略转型是企业成长壮大的必由之路。
企业在自身发展的不同阶段或产业发展的不同时期有不同的战略定位和选择。 战术上的勤奋掩盖不了战略上的懒惰。 即使战略调整是痛苦的，甚至伴随着血泪，但只有在必要时成功地调整战略，企业才能打开新局面。
中华基金会彭剑锋老师总结说，著名企业家的成功因素之一就是“杀人如麻”，用制度除掉任何阻碍公司发展的人和部门。 诺基亚2013年含泪出售手机业务、2015年出售Here地图业务后，全球数以万计的高级管理人才和研发工程师被转移到微软等公司，随后被裁员和解雇。 不过，随着公司战略的调整，诺基亚在专注于通信设备和解决方案之后，逐渐回到了行业第二的位置。
“汽车之家”网站于2005年开始正式运营，到2008年访问量已突破3000万。 2011年访问量突破1亿。 2013年在纽约证券交易所成功上市。 在互联网行业向移动互联网行业转型的浪潮中，《汽车之家》凭借对用户需求的敏锐洞察，始终占据汽车媒体头把交椅。 当用户从电脑中解放出来，每天花2小时在手机上时，他们的策略也迅速转向移动端，信息内容也转向碎片化浏览。
启示三：企业成长离不开合理的企业并购和资本运作
企业的成长与其行业的发展以及世界经济的盛衰密切相关。 然而，除了这些客观因素之外，合理的企业并购和资本运作是企业快速崛起的必要条件。 在中国，并购不仅是国有企业改革和民营企业生存的重要途径，也是调整产业结构、产业升级的必由之路。
美国最成功的科技公司思科的发展史，就是一部不断并购、通过与资本合作成长的历史。 在其33年的企业历史中，共收购了202家公司，平均每年收购6家公司，其公司最大市值超过5000亿美元。 思科CEO钱伯斯甚至为其并购制定了五点经验：收购目标与思科有相同或互补的发展方向； 被收购公司的员工可以成为思科文化的一部分； 被收购公司的长期战略与思科一致； 企业文化与思科类似； 地理位置靠近思科现有工业场地。
据国内监管部门公布的信息，2015年上市公司公告并购重组事项1444起，涉及交易金额15766.49亿元，平均交易金额20亿元； 2016年，境内并购重组金额达2.39万亿元，跨境并购投资交易金额达7700亿美元，共11409笔交易。
业绩+资本双轮驱动企业市值快速发展
当人们还在感叹诺基亚帝国的没落时，诺基亚已经完成了华丽转身，正在快乐地数钱。 因此，中国企业应该学习借鉴中国乃至全球同行业其他优秀企业的经验。 他们的战略洞察应该深入市场，及时把握行业变化诺基亚电脑连接软件，以客户需求为根本驱动，以创新为实现形式（注：有的企业将创新定位为根本驱动，最终的结果是：产品已退出市场，客户不付款）。 在聚焦和转变这一战略时，必须大刀阔斧地剥离淘汰产业，发展优势战略。 企业在对行业进行深入研究的同时，应积极引入并购机制，加速企业转型或获取某些特色技术、人才和市场，通过资本市场的市值管理扩大公司规模。
不只是诺基亚！ 这些企业也起死回生！
阿迪达斯阿迪达斯于1993年开始复苏计划，当时法国人罗伯特·路易斯-德雷福斯和克里斯蒂安·图雷斯控制了阿迪达斯业务。 该公司的成功可以追溯到 1924 年。自从阿迪达斯创始人阿道夫 (阿迪) 达斯勒 (Adolf (Adi) Dassler) 于 1987 年出售该公司以来，一系列笨拙的领导层破坏了公司的增长势头。 1992年，阿迪达斯的所有者将公司分裂成许多非常混乱的品牌，例如Pony和Le Coq Sportif，提供从领带到香水等不相关的产品。 当年亏损约1亿美元，销售额15亿美元，比10年前减少25%。 德雷夫斯和托雷斯成功地将阿迪达斯转型为运动服装品牌，并淘汰了不相关的产品。 1995年，阿迪达斯利润为1.63亿美元，销售额为34亿美元。 2009年，销售额接近150亿美元。
一辆奥迪 5000 意外加速，造成 5 人死亡、271 人受伤，奥迪美国分部于 1987 年召回了 25 万辆汽车。随后几年，奥迪销量遭遇严重下滑。 1991年，销量从1985年的峰值74,061台急剧下降至12,283台，下降了83%。 1993年，奥迪推出了第一个复兴营销计划，在电视上为一款价值39,000美元的敞篷车做广告。 1994年，奥迪销售额增长7%，达到80亿美元，1995年增长23%，达到100亿美元。
苹果联合创始人史蒂夫·乔布斯被董事会赶出公司五年后，该公司在 20 世纪 90 年代中期跌至历史最低点。 1995年至1998年连续三年收入平均下降18%。 乔布斯被苹果开除后，创立了 NeXT。 1997年底，苹果通过收购NeXT将乔布斯带回。 乔布斯推出了包括 iMac 和 iPod 在内的一系列新产品，使苹果公司重获新生。
结论：成功之路并不拥挤，因为坚持的人不多。 随着时间的推移，成功路上的同伴会越来越少。 将“胜者为王”改为“剩者为王”或许能更准确地表达成功与坚持之间的关系。 对于生活如此，对于事业亦如此。
诺基亚首席执行官：
5G商用时代将为2019年运营商工业物联网创造新机遇
不久前的 MWC America 期间，诺基亚首席执行官拉吉夫·苏里 (Rajiv Suri) 接受了 LightReading 的独家专访。 他谈到的话题涉及5G发展、物联网以及收购阿尔卡特朗讯（以下简称“阿尔卡特朗讯”）等。
拉吉夫·苏里表示，通过2015年收购阿尔卡特朗讯，诺基亚已做好充分准备应对5G和物联网带来的挑战，并拥有面向电信运营商甚至吸引企业和工业互联网的完整电信设备体系物联网用户。
以下为采访全文：
LightReading（以下简称“LR”）：5G的早期落地会是什么样的？ 我知道无线标准已经建立，但是网络中间部分（例如网络切片等）目前的状况如何？ 这些网络能否满足电信运营商的发展计划？
Rajeev Suri（以下简称“苏里”）：我认为5G会最早在领先市场和领先国家推出，包括美国、日本、韩国和中国。 我们认为，市场领先的5G商用时间点更有可能是在2019年，而不是2020年或2021年。你是对的，5G不仅仅是无线部分，它还涉及回程的传输和致密化，城市地区的交通也必须做好准备，当然还有云 RAN 的前传。 核心网络需要迁移到云端和SDN，以便您可以提供网络切片并构建单独的虚拟网络。
核心网部分取得了长足的进步。 不是等待5G。 传输也逐渐到位。 如果芯片和终端出来，到2019年一切就都准备好了。不过需要再次强调的是，5G的商用最初只会在这些领先市场。
我觉得我们还应该从频谱的角度来考虑。 中频段频谱现在是5G服务的有力候选频段，即3.5GHz-4.2GHz范围内的频谱。 一些市场还使用 28GHz 来提供 10 Gbit/s 等超高速，并且该频段有大量可用频谱。 其他国家也在探索低频段。 例如，T-Mobile正在探索600MHz，中国可能会探索900MHz。
LR：运营商的 5G 计划听起来像是他们将依赖 NFV。 您认为是什么让 NFV 真正发生并迫使某些东西成形？
苏瑞：我认为有些运营商正在全面迁移到云上，而不仅仅是NFV，因为NFV只涉及虚拟化的几个要素，无法产生全面的影响。
我们现在在端到端云方面遥遥领先。 （运营商）正在迁移到原生云，全面的端到端云，我们提供编排、Nuage SDN和Airframe数据中心解决方案，这是整个包。 我最近刚刚参观了欧洲的完全云基础设施。 我们还在亚洲获得了一些相关交易合同。
人们已经意识到NFV并不是目标，而是全面迁移到云上。
▍图：诺基亚CEO拉吉夫·苏里
LR：你们也在进入企业垂直领域。 你的目标定位是什么？ 诺基亚不是传统的企业设备供应商。
Suri：我们首先进军有线电视行业是因为我们收购了一家叫GainSpeed的公司，它给我们带来了分布式混合接入架构，使我们能够提供有线电视接入产品。 这是有线电视领域的一部分，但不是全部。
在企业市场，我们重点关注一些垂直领域。 让我们从公用事业的例子开始。 他们的需求是智能电网的现代化。 他们需要减少输电和配电中的泄漏。 通常，这意味着为他们提供私有 LTE 网络 - 我们有一个称为数字自动化云的解决方案，因此您可以通过该解决方案获得核心网络，而且我们还提供私有 LTE 网络。 我们的其他解决方案包括用于现代分组交换的IP/MPLS分组设备，我们还与他们合作开发智能抄表终端设备。 还有机会向他们出售软件，包括分析、定制案例管理软件、仪表板等。
如果没有收购阿尔卡特朗讯，我们就不可能做到这一点。 因为作为诺基亚，我们的业务只在无线领域。 虽然这很重要，但在公用事业领域我只能卖给他们 500 个基站。 现在我可以给他们提供IP和光网络产品，这是一个完整的解决方案。
一旦你到达这个位置，你就会向上移动。 我们有一个有影响力的平台，就像GE Predix，它是一个物联网平台，不仅支持连接设备和设备管理，还支持数据分析等服务和应用。 我们不想仅仅为他们提供管道，我们还向价值链上游移动，为他们提供这些我们可以跨多个垂直领域水平扩展的软件平台解决方案。
LR：在商业方面，电信行业正在经历疲软的市场状况。 当然，诺基亚并不孤单。 爱立信和思科也在苦苦挣扎。 您认为根本原因是什么？ 我能把这部分归咎于华为和中兴吗？
苏瑞：其实不是，因为它们已经上市很多年了。 但我们先来谈谈无线方面。 我们现在正处于4G和5G之间的发展阶段。 全球范围内已经有大量 4G 覆盖。
其次，中国花了两三年的时间才完成了通常需要多年才能完成的大规模网络建设。 据我了解，中国移动两年内建设了120万个基站。 这使赔率倾斜。
不过，我认为4G超级周期已经放缓了一些。 4G仍在增长，但增长速度有所放缓。 我们正在等待5G。 所以，市场确实在下滑，但不仅仅是我们。 我们在Q2财报的最新指引中曾说过，可能会出现3%-5%的下降。
话虽如此，我们的毛利率非常强劲。 与爱立信和其他一些正在下滑的公司相比，我们实际上持平。 因此，也可以说我们可能正在获得市场份额。
谈到 IP 路由，大量流量已转移到 OTT 播放器和网络规模播放器。 结果诺基亚电脑连接软件，电信运营商的支出减少了。 这是我们的一个拓展领域，所以我们正在进行市场转型。
但几个月前我们在旧金山推出的下一代产品称为 FP4 路由器，它体积庞大，内置安全性，并且具有我们从 Deepfield 获得的分析功能。 这很好地瞄准了网络规模的市场机会。
LR：我们来谈谈公共云——亚马逊AWS类型。 它们的增长将对电信运营商产生什么影响？ 我认为他们可能会成为竞争对手，从你的角度来看可能是不同类型的设备买家。
苏瑞：交通正在向他们涌来。 这种转变正在进行中。 话虽如此，仍然有运营商在建设自己的公有云。 一些国家的机构可能更愿意使用市场上自己运营商的服务，而不是 Microsoft Azure 或 Amazon AWS 的服务。 但我坚信流量将继续向网络规模迁移，尤其是 IP 流量。
LR：那么电信运营商应该如何应对？
苏瑞：电信运营商主要是消费类公司。 他们为消费者提供宽带服务体验。 借助 5G，他们有独特的机会更多地转向企业和行业市场。
我们讨论的部分原因是因为您可以提供网络切片，您可以为不同的公用事业提供单独的网络。 您可以将频谱出租给特定切片上的用户。
电信运营商可以在许多关键任务、低延迟服务中发挥作用。 以公用事业为例。 我们为 Tata Power 在印度提供的网络延迟仅为 3.5 毫秒。 与我们当前的网络延迟相比，这非常低。 还有一些场景甚至需要低于1毫秒的延迟，例如自动驾驶、远程VR机器人手术等。
这并不意味着您只能提供连接服务。 您必须将自己提升到价值链的更高位置。
我们看到一些运营商在这里定位自己，因为这是 5G 的新收入机会。 当然，随着流量的激增以及AR、VR和4K/8K视频需求的增加，这对于已经是众所周知的游戏战场的移动宽带来说无疑是一个机会。 新的收入机会出现在工业物联网中，包括关键任务领域和低延迟服务。 您需要构建自己的边缘云。
电信运营商拥有可以构建边缘云的机房资产。 您可以在边缘云上提供低延迟服务。 这是一个融入工业市场领域的机会。 对我来说，这是一个实用的方法。
LR：我对阿尔卡特交易仍然很好奇。 我知道当这项收购宣布时，市场上存在怀疑。
苏瑞：你说得对。 如果你仔细观察这一领域的并购记录，就会发现有点令人困惑。
LR：好吧，让我们看看阿尔卡特和朗讯。
苏瑞：或者让我们回过头来看看诺基亚和西门子。 最初的几年确实不太顺利，但后来我们有了很大的转变。
我认为这两种情况的区别在于它们（诺西利）是平等合并的结构。 我们在（阿朗）交易中没有这样做。 我们从一开始就非常清楚和具体地决定谁来发号施令。
LR：协议签署后，您从什么时候开始确保协议进展顺利？
苏瑞：我们打了一个很好的电话。 如果您还记得，2016 年 1 月，我们通过公开换股交易收购了阿尔卡特朗讯的多数股权。 然后我们宣布我们将正式合并我们的业务。 如果我们等到获得100%股权的话，那就是2016年10月了。
在此过程中，我们节省了几个月的时间，这是理所当然的事情。
合并后，我们非常认真地吸取过去失败的教训。 我们非常积极主动地制定路线图决策，因为在大多数情况下，这是一项补充协议，无线部分除外。 因此，我们在前几个月制定了路线图决策，然后在接下来的三个月内开始执行。
因此，我们从一月份开始，然后在八月份宣布：“繁重的工作已经结束。现在是执行新战略的时候了。” 我不知道这比阿郎的能力提前了两年半还是三年。 年时间。 阿尔卡特和朗讯在市场上都有竞争产品。 诺基亚和西门子并未提前呼吁做出路线图决策。
当然，文化（变革）是一个持续的过程，但我觉得文化现在变得更加一致。
-结尾-
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